Блог Шабалина Серёги

тренируюсь, работаю, читаю, сплю

Обучение и образование. Самое полезное #1

Бюрошный способ визуализации компетенций — осьминожка. Позволяет планировать и оценивать рост в длину для улучшения навыков и вширь для добавление новых.

Ещё два способа визуализации компетенций: модель GitHub, где профиль раскрашивается цветами в зависимости от глубины владения навыком, и сводная таблица по разным профессиям, где наиболее часто встречающиеся компетенции обладают большим весом. (en)

Ещё много моделей визуализации компетенций: т-образные, таблицы, матрицы, диаграммы. Там же полезная модель уровней навыков: осведомлённость → умение → экспертиза → лидерство.

Пример таблицы компетенций от Sibirix: карту заполняют раз в полгода, затем руководители с каждым индивидуально обсуждают следующие шаги. От них же кейс воспитания и найма молодых кадров в маленьком городе — организовать олимпиаду для студентов, победителей взять на стажировку.

Кейс про запуск курса адаптации новичков в I-Media: курс длится 3,5 месяца, занятия 3 раза в неделю по 3 часа. Преподают руководители. Через раз домашка и проверка. Оценки: незачёт, зачёт, зачёт с отличием. По итогам курса никого не увольняют. Расписание спустили сверху, потому что у преподов договориться между собой не получилось. За пропуск занятия — штраф в виде минус балла. Потом курс всё равно надо пройти и сдать домашку. У домашек есть дедлайн; не прислал вовремя — незачёт, будешь пересдавать.

Как в компании строили систему обмена знаниями между сотрудниками: решили проводить внутренние семинары по пятницам, сделали несколько показательных выступлений, но начинание не взлетело. Многие сотрудники сомневались в себе и думали, что выступления — только для гуру, боялись троллинга и публичных выступлений. В итоге с каждым желающим выступления стали готовить индивидуально.

Классный рассказ о том, как учат детей в начальной школе в Швейцарии. Например, на переменах дети и учителя всегда на улице, словарные диктанты пишут под картинкой, а не на слух; есть почта «ученик-учитель», чтобы дети учились формулировать свои мысли письменно; на математике не объясняют, как решать примеры — ты сам придумываешь решение на основе того, что уже знаешь.

Мой кумир в области работы с данными Юрий Ветров из Mail.ru делится алгоритмом исследования новых предметных областей. Потребность в таком исследовании обычно есть в двух случаях — обучении новому предмету и работе над проектом из малознакомой отрасли.

Цитаты

«Исследования доказывают, что людей эффективнее хвалить не за таланты и качества, а за решение конкретных задач: обладатели похвалы за „ум“ так боятся потерять это звание, что увиливают от решения следующих сложных задач, их мышление фиксируется на достигнутом, замирает, и в итоге они достигают меньшего». http://vector.education/course/2/lesson/1

«Если 98% учеников ответили на вопросы в задании правильно, оно, „возможно, не несёт педагогической ценности“». https://vc.ru/n/oxford-skyeng

«Люди удивительно цикличны в своей мотивации. Фазы усталости сменяются фазами гиперактивности и сообразительности, причем усталость наступает обычно после достижения цели, а гиперактивность — во время приближения к ней». Михаил Токовинин

Алексей Каптерев набросил про популярные типологии типа DISC и соционики: «Для большинства людей разделение на типы вообще не будет иметь смысла. Кто-то может утром бодренько встать экстравертом, а к вечеру сдуться до интраверсии, это не значит, что ему нужно менять всю свою жизнь исходя из этого. И на следующий день может быть всё наоборот: утром встал не с той ноги, а к вечеру как-то разгулялся. Для большинства людей это не тип личности — это просто настроение».

Интересное не по теме

Очень кратко про биомодальную модель управления: люди run и люди change. Первые  поддерживают текущий бизнес, вторые ищут изменения и создают инновации.

Людям run нравится работать в настроенном процессе — не надо испытывать вину перед ними за скучные задачи и придумывать дополнительную мотивацию.
Люди change не любят доводить процессы запуска до конца. Чтобы change был эффективным, важно каждый проект провести через цепочку Придумал → Сделал → Настроил процесс → Вышел. Для этого надо найти человека run и правильно передать задачу.

Михаил Токовинин из amoCRM рассказывает, как они живут без HR, а всю работу по найму, адаптации, развитию и увольнению выполняют непосредственные руководители. Правда, HR незаменим в двух ситуациях: когда надо увольнять и когда нужно адаптировать новичка. Конспект интервью.

Техника ТруЖиНа для собеседований: «Чтобы почувствовать человека, на собеседовании я задаю вопросы о трёх сферах: труде, жизни и намерениях»:

Вопросы про труд помогают понять, какие цели ставил себе человек, достигал ли их и чему научился в процессе: чем ты гордишься в своей прошлой работе? Каких результатов ты добился на прошлом месте?
По ответам на вопросы про жизнь становится понятно качество жизни человека: что для тебя важно в жизни? Каких трёх ценностей всегда придерживаешься? Чем увлекаешься?
Ответы про намерения помогают понять, что человек видит впереди. Планирует ли он будущее или живёт как придётся? Вопросы: для чего ты делаешь то, что делаешь? Как ты видишь своё развитие на ближайшие три-пять-десять лет? Почему так?

Конспект интервью Михаила Токовинина про жизнь без HR

В amoCRM всю работу по найму, адаптации, развитию и увольнению выполняют непосредственные руководители. Специалиста по HR нет. AmoCRM давно на рынке, у них хороший продукт, поэтому их опыт имеет силу. У нас в агентстве тоже нет HR, мы сами нанимаем, адаптируем и увольняем сотрудников. Поэтому мне было интересно узнать про смежный опыт.

Руководитель amoCRM Михаил Токовинин дал большое интервью об их подходе к работе с персоналом. Я выписал моменты, которые показались мне интересными. Видео интервью — внизу поста.

Конспект

  1. Минус подхода «без HR» — он отнимает у руководителей много часов на рутинную работу. Но когда эту работу отдают на HR, вам кажется, что решение о найме продолжает принимать руководитель, но фактически, HR начинает «фильтровать» кого звать, а кого нет.
  2. Ещё один минус — руководители не любят увольнять тех, кого сами наняли, потому что им придётся снова искать нового человека. Из-за этого увольнения затягиваются.
  3. Когда параллельно несколько человек ищут одного программиста — это хорошо. Один находит людей, другой — нет → сравниваете подходы и находите лучшие практики.
  4. Кандидаты любят, когда их зовёт на собеседование их непосредственный руководитель, а не HR.
  5. Увольнять нужно и полезно. Есть здоровый процент увольнений, который компания должна поддерживать: от 5% для стабильных компаний и до 30% для быстро растущих. Важно понимать, что не всегда увольняют, потому что человек плохо работает; он может не подходить по подходу.
  6. Технологии не заменят найм людей, потому что в мире, где люди работают с людьми, нет плохих и хороших, а есть подходящие и неподходящие.
  7. Компании похожи на своих топов. Сначала топ нанимает тех, с кем ему комфортно работать, потом они нанимают себе тех, с кем им комфортно работать → получается пирамида, где все как братья-близнецы. В компаниях приживаются похожие и не приживаются непохожие. Однако чем больше разных типажей, тем лучше → разнообразие увеличивает количество возможных мутаций.
  8. Если ты нанял человека — ты ему доверяешь. Ты спрашиваешь его за результат. Тебя не должна волновать команда, с которой он это делает.
  9. Нельзя увольнять и нанимать через голову.
  10. Две важных функции специалиста по HR: увольнение, потому что легче принимать решение, и адаптация в первые недели работы.
  11. Адаптация новичков — отличное время для инъекции культуры компании и ввода новых процедур. Например, приучить старичков к работе с новой базой знаний сложно, они привыкли работать по-старому. Пока новичок не научился у коллег за соседним столом, надо научить его делать по-новому.
  12. Самый сложный вопрос обучения — не как научить нового бухгалтера работать (он быстро научится этому у коллег через коучинг), а как научить нового человека коммуницировать с компанией и другими отделами. Например, как новому бухгалтеру раздобыть новую клавиатуру. Об этом надо думать на этапе адаптации сотрудника.
  13. Удалённая работа неэффективная и дорогая, но это единственный способ добраться до сильного специалиста. Удалёнка необходима, когда крутые кадры в твоём городе закончились.
  14. Идея заливаться дешёвыми руками недальновидна. Стратегически 1 таджик с трактором выигрывает у 20 таджиков с лопатами.
  15. Если человечество должно научиться где-то управлению проектами — то в стройке, потому что строим мы уже тысячу лет.
  16. Вопросов мотивации не стоит, если ты строишь самый высокий в мире небоскреб. В этом случае ты можешь стерпеть задержку зарплаты и неуважительное отношение. Но если ты строишь 28-ю подряд пятиэтажку в далёком городе — ты начинаешь придумывать, как мотивировать строителей → и тебе приходится нанимать аутсайдеров, потому что лидерам это неинтересно.
  17. Для мотивации нужна победа или её ощущение.
  18. Люди любят покупать решения: нанять HR, внедрить программу финансового поощрения. Но чаще всего эффективные решения нельзя купить, их надо сделать самому, выйдя из зоны комфорта.
  19. Два больших мотива человека: что скажет моя мама и что скажут люди, которые занимаются тем же чем я. Если мы закрываем оба эти компонента, то наступает счастье.
  20. Разница подходов в Америке и России: в Америке дети в школе не списывают, они дружат с учителем против друг друга, все в классе конкуренты; в России дети дружат друг с другом против учителя → это переносится и на подход к работе, когда коллеги дружат против начальства.
21 сентября   конспект   люди

Режим дня

Найти свой режим дня — это кайф. Я целенаправленно искал свой несколько лет, нашёл и последние 3 месяца поддерживаю.

В чём кайф режима:
— задаёт ритм, ритм организует хаос. Меньше хаоса — больше кайфа;
— делит время на небольшие отрезки с понятной пользой. Это даёт непрерывное движение к результату;
— освобождает мозг от скучного планирования и позволяет выделить его для чего-то более интересного;
— фильтрует шелуху. Ты делаешь только то, что нужно. Потому что ненужное сбивает с ритма;
— сводит к минимуму прокрастинацию, потому что долго держать паузу или аритмию сложнее, чем поддерживать ритм;
— начинаешь крепко спать, легко вставать, быстро засыпать и лучше себя чувствовать.

Режим дня — это способ организации мира. Он ограничивает свободу выбора, но в этом нет печали. Ты не можешь выйти за выбранные границы, зато представляешь куда в итоге придёшь. А если пришёл совсем не туда — значит пора перестроить режим. Так и двигаешься, пока не найдешь то, что подходит тебе.

Главное — выбрать «гвозди»

В режиме есть время свободное и по умолчанию забронированное. Забронированное задаёт ритм и границы, за которые нельзя выйти. Товеровский называет это «прибить гусеницу гвоздями».

В качестве «гвоздей» я использую внешние ограничения — тренировки и регулярные рабочие планёрки.

Я тренируюсь каждое буднее утро и 2-3 раза в неделю по вечерам. Удобство в том, что меня прёт от тренировок, поэтому я их не прогуливаю.

Регулярные рабочие планёрки тоже не пропускаю. Во-первых, на них рассчитывают другие участники и их нельзя подводить. Во-вторых, пропустив планёрки, я теряю понимание и управление проектом, а это в будущем сулит кучу проблем, которые мне придётся решать.

Засыпая каждый вечер, я знаю, что буду делать завтра и сколько это займет времени. Завтра обязательно будут тренировка и планерка, которые всегда идут в это время.

При этом есть большой кусок времени, который не забронирован под конкретные задачи. Это даёт системе гибкость. При внезапных ахтунгах я могу перенести тренировку с утра на вечер или потренироваться дома, а планёрку провести по телефону — мой мир не рухнет, а ритм сохранится

Так работает принцип маятника: чередование жёсткого и мягкого, запланированного и неопределённого укрепляет привычку и не даёт мне заскучать. Горбунов называет это принципом динамизации.

Ниже — мой недельный календарь: зелёным помечено время на регулярные тренировки и планёрки, синим — плавающие скайпы, которые появляются в течение недели. В остальное время распределяю задачи от нагрузки. Могу ударно поработать утром, а вечером делать тупую механическую работу. Могу поработать вечером, а утром заняться личными делами. Могу сделать все за 4 дня, а пятницу оставить на чтение.

Чтобы найти «гвозди», определи цели
Я тренируюсь, чтобы ходить в горы, и план походов у меня составлен на год вперёд. Я провожу планёрки, чтобы не упускать проекты из виду, учиться строить системы и помогать ребятам развиваться. Это необходимые условия моего развития, план которого тоже есть.

Если я начну строить режим дня за счёт бессмысленных для меня ограничений — запал пропадёт через месяц и привычки не сформируется. Например, не стану приучать себя вставать в 6 утра, потому что в книгах по развитию пишут об этом. Это не вяжется с моими целями, а значит не принесёт кайфа.

Итого

— режим — это привычка;
— привычка формируется повторением;
— регулярное повторение достигается регулярными задачами; они служат «гвоздями», не позволяющими системе скатиться в хаос;
— награда ускоряет формирование привычки; в режиме дня наградой выступают регулярные задачи, от которых вас прёт и которые двигают вас к цели;
— в любой системе происходят сбои: кратковременные изменения не выбьют вас из ритма, потому что вы привыкли к нему. Но нужно быть готовым к единичным правкам;
— если регулярную задачу приходиться двигать и отменять всё чаще — это сигнал, что что-то пошло не так;
— на больших сроках будут регулярно происходить серьезные штормы, которые сломают всё и заставят начать сначала. Новый проект, переезд в другой город, рождение ребёнка — всё, что угодно. Не надо бояться этого, надо просто найти новый ритм.

8 сентября   как делать дела

Параллель между Коллинзом, Кэмпом, Зеландом и Евангелием

Обнаружил несколько принципов, о которых пишут в сильно разных книгах. Значит, на эти принципы имеет смысл обратить внимание

Верь в себя, но не забывай прислушиваться к фактам
Джим Коллинз в «От хорошего к великому» пишет о парадоксе Стокдейла и вытекающем из него принципе «Смотрите суровым фактам в лицо».

Не терять веру в то, что вы можете победить, несмотря ни на какие трудности, но в то же самое время открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.

Об этом же пишет Джим Кэмп в «Сначала скажите „Нет“», говоря про отказ от нужды и выкладывания багажа на переговорах:

Вы не нуждаетесь в этой сделке, потому что нуждаться, испытывать нужду — значит потерять контроль и начать принимать неудачные решения. [...] «Мне нужно» — это смерть, «я хочу» — жизнь. [...] Багаж — это догадка, основанная на фактах. Багаж, отброшенный всеми заинтересованными лицами — не проблема. Проблемой становится багаж, который не отброшен.

Об этом же часто пишет Зеланд в «Трансерфинг реальности»:

Природа мысленной энергии, направленной на достижение цели, проявляется в трех формах: желание, внутреннее намерение и внешнее. Желание — это концентрация внимания на самой цели. Желание не имеет никакой силы: можно сколько угодно думать о цели, желать ее, но ничего от этого не изменится. Внутреннее намерение — это концентрация внимания на процессе своего движения к цели. Это требует много усилий. Внешнее намерение — концентрация внимания на том, как цель реализуется сама. При этом подразумевается твердая убежденность в том, что вариант реализации цели уже существует, и остается только его выбрать. Внутренним намерением цель достигается, внешним — выбирается.

Об этом же в Евангелие от Матфея:

Истинно говорю вам: если вы будете иметь веру с горчичное зерно и скажете горе сей: «перейди отсюда туда», и она перейдет; и ничего не будет невозможного для вас.

Ты всё можешь
Во многих книгах по селф-менеджменту и бизнесу говорится про концепцию «ты всё можешь, если поймёшь, что ты хочешь и будешь двигаться к цели». Коллинз описывает это «концепцией ежа» (пойми, что тебя волнует, пойми где здесь деньги и придешь к пониманию того, в чем ты можешь стать великим), Зеланд — моделью вариантов («мы получаем то, что выбираем»), квантовая механика — интерпретацией Эверетта (существует множество «параллельных вселенных», в которых действуют одинаковые законы, но которые находятся в различных состояниях).

28 августа   цитата

Скромность — важное качество менеджера. А дискофморт — ресурсное состояние

Несколько хороших цитат Михаила Калашникова о менеджерах:

Скромность — важнейшее профессиональное качество продакт-менеджера. Потому что: 1) он часто неправ (а если все время прав, то слишком мало делает); 2) его знания устаревают и надо искать новые; 3) ему приходится постоянно работать с людьми в чем-то умнее себя.
http://mediaskunk.ru/2016/08/journalism-vs-product/

Важнейшее умение продакт-менеджера — координировать работу людей, каждый из которых опытнее его в своей сфере деятельности.
http://mediaskunk.ru/2016/08/busquets/

Все эти умения на стадии формирования приносят дискомфорт. Сложно принимать, что ты не прав, что другие умеют лучше и знают больше, что в твоих знаниях всегда пробелы. С другой стороны — это приятно, потому что появление дискомфорта приходит на стадии роста.

Школа менеджеров Стратоплана: опыт заочного обучения

В октябре 2015 я поступил на годовую программу Школы менеджеров Стратоплан. Цель обучения сформулировал себе как «научиться строить команды, которые будут запускать и развивать всё более сложные проекты». В июне 2016 выпустился из Школы.

Поставленной цели я не достиг, но узнал много важного. Поделюсь опытом обучения в Школе: чему учат, как это делают и кому всё это может быть полезно. Естественно, всё субъективно.

Модули Школы

Годовая программа Школы состоит из 4 модулей, на изучение которых закладывается ~140 часов:

  1. Работа с людьми
  2. Управление проектами
  3. Как стать менеджером: навыки и карьера
  4. Переговоры

Дополнительно студент получает Справочник переговорщика и Справочник менеджера. В них разбираются типичные переговорные и управленческие ситуации: как грамотно отказывать начальству, как вводить в команду нового человека, что делать если сотрудник закапывается в не значимые задачи, сотрудник уходит на зарплату в 2 раза больше.

Учебные материалы — это видео-лекции + презентации + иногда майндмапы. Часть видео разбита на удобные смысловые куски по 10-15 минут, часть — неудобные для изучения часовые записи. Все материалы доступны в личном кабинете. Печально, но нельзя скачивать и регулировать скорость прокрутки.

Личный кабинет выглядит так:

Формы обучения

Есть очная и заочная формы обучения. Я учился на заочке, потому что дешевле и потому что был не готов выделять по 2 часа поздно вечером на вебинары и групповую работу. Так что о заочной форме расскажу на собственном опыте, а об очной — со слов стратоплановцев.

На заочке обучение самостоятельное. Сам выбираешь, когда начинать обучение и сколько времени ему уделять. Модули изучаешь последовательно, в выбранном тобой порядке. Если заниматься 3-5 часов в неделю, можно изучать модуль за месяц. Есть куратор, которой поможет если что.

Очное обучение приближено к стандартному университету, только в онлайне. Начало учебного года регламентировано, то есть оплатить сегодня и начать учиться завтра нельзя. 2 занятия в неделю по будням в 20:00 МСК. Модули изучаются параллельно, а не последовательно, как на заочке. Занятия проходят как вебинары с тестами и домашними заданиями. Есть работа в группах, еженедельные планёрки и переговорные поединки.

Если интересно, почитайте объяснение стратоплановцев, почему они ввели индивидуальный план и очную форму: http://blog.stratoplan.ru/school-2-0-insider-view/

Промежуточные тестирования

Перед началом обучения нужно пройти тест профориентации MMPI, тест на определение психотипа DISC и написать эссе на тему «Зачем я пришел учиться в программу Стратоплана». Первый тест помогает определить сферы, где я могу быть максимально полезным. Второй определяет доминантный стиль поведения (можно пройти на сайте Стратоплана).

На заочке результаты тестов и эссе расшифровывает куратор и составляет для тебя индивидуальную очерёдность модулей. У меня в начале был модуль про работу с людьми как самый полезный в данный момент; в самом конце — переговоры как наименее для меня актуальные.

После завершения каждого модуля — итоговый тест. На модуле про работу с людьми и на переговорах — это разбор кейсов, а на управлении проектами и менеджерских навыках — опросник из серии «что вам понравилось, а что нет». По большому счёту, тесты — формальность, что объяснимо заочной формой обучения.

Краткое содержание модулей

Модуль «Работа с людьми» для меня стал самым полезным. Основной инсайт: важно пытаться понять других людей и их мысли, чтобы конструктивно сотрудничать. Разбираются типологии личностей, принципы конструктивного решения проблем, инструменты мотивации, правила ведения планёрок с руководителями (10 ошибок при встрече 1:1) и т. п. По модулю написал подробный конспект.

Технически модуль самый удобный. Каждая тема разбита на видео по 5-15 минут: удобно смотреть и пересматривать. Ведёт модуль Александр Орлов, манера преподавания которого мне больше всего по душе — по делу, ёмко и чётко.

Модуль «Управление проектами» посвящён методологии PMI и работе с PMBook. Хорошо вводит в тему гибких и тяжёлых методологий, знакомит с анатомией проекта, рассказывает о конкретных инструментах планирования (оценка по трём точкам, метод критической цепи), учит принимать чужие проекты, работать с рисками и ресурсами.

Даже если работаете по гибким методологиям, курс всё равно принесёт пользу. Он даёт системное представление о жизни любого проекта и о возможностях управления им на каждой стадии. Очень помогает, например, на запусках новых проектов, как самых трэшовых этапах в жизни любой команды. Есть бесплатное краткое содержание курса (4 часа 40 минут).

Модуль «Как стать менеджером» рассказывает о базовых навыках менеджера и о том, как грамотно строить свою карьеру. Частично повторяет справочники, о которых я писал в начале, и модуль по работе с людьми. Есть новые темы: правила письменного общения, презентационные навыки, управление временем, годовое планирование, проведение собеседований.

В модуле «Переговоры» говорят о переговорных моделях (жёсткие, вин-вин, дзен), о подготовке к переговорам, приёмах манипуляции и способах противодействия им. Мне сложно судить об этом модуле, потому что в жёстких переговорах я не участвую, рабочие вопросы в нашем агентстве на джедайском уровне решаются легко + мне достаточно в этой зоне книги Кэмпа и советов, которые пишут бюрошники.

Кому рекомендую идти в Школу

Школа принесёт пользу тем, кто занимается управлением проектами и руководством людьми меньше 3-4 лет. Это примерно тот срок, за который успеваешь много раз накосячить, интуитивно найти работающие подходы, прочитать 2-3 хороших книги на этот счёт и сходить на пару курсов. Знаний много, а системы нет. Школа помогает прибраться в бардаке, даёт новые подходы и инструменты, заполняет дыры в фундаменте. Со мной произошло именно так.

Если вы 5-7 лет руководите и запускаете проекты — вам, скорее всего, нужны уже более специализированные и сложные инструменты. Возможно, в Школе вы найдёте что-то новое, но вся годовая программа вряд ли будет интересна.

Для студентов, которые ещё не работают, польза сомнительная. Учиться руководству людьми или управлению проектами без практики — как учиться ездить на машине, играя в GTA. Нужны живые проекты и люди.

Основная польза

Формально я закончил Школу. Но, по чесноку, закончить школу на заочке можно и за 2 месяца, если каждый день смотреть по несколько часов видео.

Основная польза от заочки не в её окончании, а в учебных материалах, которые остаются в твоё постоянное пользование. В нужный момент смотришь нужный отрывок — и действуешь. Просмотрев один раз все видео я практически ничего не запомнил, надо идти на второй круг.

Думаю, что очная форма полезнее. Там больше практики, там переговорные поединки, там жестче контроль за прогрессом. Если готовы на вечерние занятия — попробуйте очную форму.

p.s. На видео-канале Стратоплана есть много видео из Школы менеджеров — https://vimeo.com/stratoplan/videos/.

Кухня IT-Agency. Как устроена отчётность изнутри

Вторая часть рассказа про отчётность в агентстве — о её внутреннем устройстве. Первая часть была про принципы отчётности.

Каркас отчётности

Вся статистика проектов в агентстве хранится в базах данных (БД). Базы хранятся в облаке Microsoft Azure. В БД данные попадают из рекламных систем, Google Analytics и CRM клиента. Из базы они загружается в сводные таблицы в Эксель или на отдельный сервер онлайн-отчётов для быстрого доступа клиентов к данным.

Сводные таблицы в Эксель — основной рабочий инструмент команды проекта (отчёт по эффективности), который создаёт джедай и по которому клиент оценивает нашу работу. Хранится в Dropbox.

Источники данных и способы импорта

Мы загружаем данные в БД двумя способами: автоматически через API или вручную эксельками. Данные грузим разные:

  • Бюджеты, показы и клики забираем из рекламных площадок через API, Google Analytics или эксельки;
  • Данные по остальным интернет-каналам (SEO, type-in, рефералы) и конверсии — из Google.Analytics;
  • Бюджеты по оффлайн-источникам (реклама в метро, на радио и т.п.) — из выгрузок от клиента;
  • Звонки — через выгрузки клиента, системы колл-трекинга или автоматически из CRM;
  • Лиды, счета, оплаты и другие этапы воронки — из выгрузок клиента или автоматически из CRM.

Данные загружаем в базу с помощью самописной программы Элеонора. Она работает в двух вариантах:

  • серверная часть забирает данные с площадок автоматически раз в день: статистика Яндекс.Директ, Google AdWords, не-рекламный интернет-трафик, цели из Google Analytics;
  • клиентская часть устанавливается джедаем на компьютер и позволяет импортировать выгрузки в xml- или xls- форматах от клиента и с площадок, у которых нет API.

Одно из окон клиентской части Элеоноры

Ежедневно после автоматического импорта команде проекта приходит письмо: все ли данные загрузила Элеонора, сколько осталось денег на рекламных аккаунтах, все ли метки в объявлениях верные.

Из чего состоит БД

Начальная сущность БД — атом, к нему привязываются все данные. Атом — мельчайшая единица, статистику по которой мы видим в отчётности. Как правило, это кампания.

Атом состоит из комбинации Город + Источник + Рекламная кампания + Сегмент. На практике это выглядит так:

рекламная кампания = Москва + Яндекс Поиск + Целевые + utm_campaign=msk_y_celevie_poisk

Сама база данных — это система таблиц. В наших БД есть таблицы с данными, таблицы-справочники и таблицы с правилами.

В таблицах с данными хранятся данные по каждому атому. Цифры надёжнее текста и занимают меньше места на сервере, поэтому в таблицах мы шифруем названия с помощью цифр. Для расшифровки отдельно храним таблицы-справочники.

Справочники — таблицы в которых записаны соответствия идентификаторов и названий сущностей. Они позволяют цифры, в которые закодированы названия, расшифровывать в текст. Для каждого класса сущностей есть своя таблицы: для городов, источников, каналов, типов кампаний.

В таблицах с правилами записаны правила, которые объясняют Элеоноре, какую статистику брать и к чему её привязывать. Правила формируются с помощью динамических сегментов, которые Элеонора накидывает на общий массив данных в Google Analytics, а потом привязывает данные к нужному атому.

Пример связей между таблицами в базе (кликабельно)

Устройство БД на примере статистики поисковой кампании в AdWords по брендам конкурентов в Екатеринбурге

Основная таблица — core.Atoms. В ней записаны все свойства атома — рекламной кампании.

Таблица core.Segments с правилами на основании динамических сегментов объясняет, какую статистику брать и куда её привязывать.

Таблица core.AdEngineCampaigns указывает Элеаноре из какой кампании в интерфейсе AdWords брать данные по расходам:

При помощи таблиц-справочников мы понимаем к какому городу, источнику и кампании относится эта статистика. Вот пример для города — таблица core.Cities:

В итоге статистика по кампании хранится в двух таблицах с данными: из рекламных площадок в таблице core.SourceData и из Google Analytics в таблице core.GaData.

Как данные из БД попадают в отчёт

В БД данные хранятся в виде множества разных таблиц, при этом текстовые данные зашифрованы. Для удобной работы нужно всё расшифровать, соединить в одну таблицу и выгрузить её из базы в Эксель. Это возможно с помощью Views.

Вьюхи — это хранящиеся в базе запросы, которые связывают данные из нескольких таблиц, при этом не изменяют сами данные. Выглядеть они могут так:

Эксель или онлайн-отчёт подключается к базе, получает с помощью вьюхи данные и агрегирует их в сводную таблицу, из которой джедай строит различные срезы.

Например, чтобы вывести в отчёт по эффективности данные по количеству целей за определённую дату по конкретной кампании, надо:

  • взять данные по кликам за определённую дату;
  • объединить их с конверсиями за определённую дату;
  • объединить с расходом кампании;
  • дешифровать название города, источника и кампании из цифр в текст.

То есть нужно написать минимум 4 вьюхи, чтобы получить сводную таблицу, с которой можно будет работать в Эксель. Звучит страшно, зато позволяет создавать сквозную отчётность до продаж.

БД и джедаи

В работе с базами данных большую часть технических задач делают программисты. Джедаи в базы заходят обычно, чтобы заполнить таблицы-справочники, добавить новые атомы при запуске новой кампании, поправить вьюху при добавлении новой сущности в отчёт.

Однако для любого джедая обязательным остаётся понимание устройства БД и его связки с рекламными системами и Google Analytics. Без этого джедай не сможет построить прототип отчёта и поставить задачу программистам на создание импортёра для загрузки клиентских данных в базу.

В изучении технической стороны работы баз данных помогает Стэнфордский курс по БД (лекции 1-7, 12), книга Мартина Граббера «Введение в SQL», электронный учебник sql-tutorial.ru и практика в sql-ex.ru.

Кухня IT-Agency. Принципы отчётности

Продолжаю рассказывать о внутренней кухне IT-Agency. Сегодня — про отчётность в агентстве. Тема большая, разбил её на 4 части. Сначала — о принципах отчётности. Позже будет о проектировании, структуре и видах отчётности.

Зачем нужна отчётность на проектах

Отчётность помогает вовремя выявлять проблемы, снижать расходы на рекламу и находить точки роста. Она позволяет клиенту быть уверенным в нашей работе. Для этого отчётность должна выполнять две задачи:

  • давать информацию для дальнейших действий: оценка эффективности, управление рекламой, медиапланирование;
  • позволять контролировать проект: отслеживание всех этапов воронки продаж, оценка успешности проекта по целевым показателям.

Без отчётности не получится контролировать проект, потому что не будет данных для принятия решений, управления задачами и расстановки приоритетов. Нет отчётности — нет доверия.

В агентстве не бывает проектов без отчётности.

Что значит «хорошая отчётность»

Хорошая отчётность = сквозная и достоверная.

Сквозная — значит, в ней отображены все бизнес-этапы-процессы клиента от первого контакта до продаж.

Достоверная — значит, мы и клиент доверяем ей, то есть знаем, откуда берётся и как считается каждая цифра.

Клиент не будет относиться серьезно к отчётности, которая отличается от его управленческих отчётов.

Целевой показатель проекта

Целевой показатель успешности проекта (KPI) обязательно отражается в отчётности. О нём клиент и команда договариваются перед запуском проекта.

Обычно, KPI рассчитывается от денег, заработанных клиентом. Это даёт команде возможность работать по единой цели с бизнесом. На разных проектах KPI разный. Где-то ROMI, где-то отношение бюджета к прибыли. Например, целевым KPI может быть ROMI > 500%.

В ROI/ROMI обязательно включается стоимость услуг агентства и всех платежей, если не оговорено иное — чтобы клиент видел показатели эффективности.

Джедай и отчётность

Главный по отчётности — джедай. Он отвечает за её качество и актуальность. Он же занимается её проектированием, построением и развитием. В этом ему помогают:

  • менеджер и клиент при создании прототипа отчётов и получении внутренних отчётов о коммуникациях и продажах;
  • разработчики при настройке скриптов и событий для сбора статистики (Google Analytics. колл-трекинги и т.д.);
  • программисты при настройке и поддержке технической части отчётности (серверы отчётов, база данных).

Чем сложнее проект, тем сложнее отчётность. Сложность определяется длиной воронки продаж и количеством каналов. Чтобы вести сложные проекты, джедаю важно прокачиваться в отчётности. Для этого нужно уметь:

  • строить воронки продаж;
  • выбирать ключевые метрики для каждого этапа воронки;
  • понимать разницу между микро- и макро-конверсиями;
  • знать принципы работы Метрики и Analytics, в том числе куки, UserID, custom dimension, транзакции;
  • считать ROI и ROMI;
  • уверенно работать в Excel на уровне сводных таблиц и формул сложности vlookup;
  • писать регулярные выражения для сегментов и фильтров в Google Analytics;
  • знать базовые запросы SQL и принципы работы views в базах данных.

Базовый набор обучающих материалов по аналитике и отчётности есть в нашем плане обучения джедая в соответствующих разделах. Рекомендую.

Следующий пост будет о проектировании отчётности.

Кухня IT-Agency. Зачем нужны планёрки по проектам

Это первая из серии заметок о работе в IT-Agency с точки зрения джедая. Приоткрою двери внутренней кухни.

Начну с планёрок по понедельникам. Просто потому что в них участвуют все.

Организация планёрок

В понедельник все команды проектов проводят планёрки. На них обсуждают текущие показатели и планируют задачи на неделю.

Планёрку ведёт джедай. Он отчитывается перед менеджером. Иногда к джедаю и менеджеру присоединяются специалисты для обсуждения конкретных задач: дизайнеры, сеошники, программисты, разработчики.

У каждого проекта своё время начала планёрки. Раньше обеда, как правило, не начинают, чтобы у джедая было время подготовиться. Общение идёт по видео через скайп или хэнгаут, потому что команды распределённые. Длится в среднем 40-90 минут. Может растянуться и на 4-5 часов, если проект сложный, а команда большая.

Для чего нужна планёрка

Задача планёрки — держать проект под контролем и развивать его. Это значит видеть всю ситуацию по проекту и знать, что делать для достижения целевых показателей.

Видеть всё, что происходит на проекте, помогает отчётность. Это сводные таблицы в Excel с данными по всем этапам воронки клиента от первого контакта до продаж. (Про устройство отчётности IT-Agency будет отдельный пост.)

Перед планёркой джедай тщательно анализирует показатели: от общего к частному, от продуктов и городов до рекламных кампаний. Нужно контролировать, что происходит сейчас и одновременно видеть, куда всё движется Для этого важно искать изменения, аномалии и новые тренды. Серебряной пули нет, приходится много копаться в данных.

Результат анализа — список гипотез «что и почему изменилось». Вооружившись гипотезами и открыв стратегию проекта, джедай составляет список задач на неделю. Как говорит мой коллега Захар, «перед менеджером, компанией и Богом за проект отвечает джедай». Поэтому он, а не менеджер должен генерировать новые идеи и планировать задачи. Стратегия и остальная команда помогают ему не упустить важное и не уйти в рутину. (О стратегии будет отдельный пост)

Проведение планёрки

Джедай проанализировал отчёт, изучил изменения и аномалии, составил список гипотез и план работ. Остаётся самое приятное — рассказать об этом команде.

Около 60% времени планёрки уходит на обсуждение показателей и гипотез. Еще 20% на разбор сделанных задач и 20% на недельное планирование.

Важно помнить, что планёрка — не дружеские посиделки, а переговоры. Мнения джедая и менеджера могут не совпадать. Джедай должен уметь аргументированно защищать гипотезы, доказывать необходимость новых задач и количество ресурсов на их выполнение. Главное оружие переговоров — спокойствие и уверенность в себе. Для этого к каждой планёрке нужно тщательно готовиться и знать всё о проекте.

Письмо по эффективности

После планёрки джедай отправляет менеджеру письмо с показателями и договорённостями.

Письмо помогает получателю представить всю картину по проекту. Его задача — показать заинтересованным лицам со стороны агентства и клиента, что проект под контролем.

Пример письма по эффективности IT-Agency

Содержание письма может меняться от проекта к проекту, но обычно состоит из следующих пунктов:

  • ключевые показатели текстом или в виде скриншота отчёта;
  • несколько срезов с бюджетом, главными интернет-метриками и финансовыми показателями: например, общие результаты, весь Яндекс, весь Google, всё SEO;
  • ссылка на онлайн-отчёт с логином и паролем для доступа;
  • остаток средств на рекламных аккаунтах, чтобы знать на сколько дней работы осталось бюджета;
  • план-факт по задачам с чёткой формулировкой («сделали», а не «делали») и ссылкой на результаты.

Когда планёрка проведена и письмо отправлено — у джедая остаётся время до вечера пятницы, чтобы выполнить обещанное.

Нельзя давать готовые решения

Я плохой руководитель, потому что люблю давать варианты решения при постановке задачи. Кажется, я детализирую условия, чтобы минимизировать риски. На самом деле, я зря трачу энергию, ухудшаю результат и демотивирую исполнителя.

Например, однажды я поставил задачу так: «Сделай баннеры. Нужны радостные лица, синий фон, ставка жирным и 3 слайда с УТП (тут я описал УТП). Заголовок такой-то. Шрифт возьми с сайта». Для большего идиотизма оставалось приложить к задаче мои эскизы.

Это очень плохая постановка задачи:

  1. Я обесценил способности исполнителя, потому что решил всё за него;
  2. Ухудшил результат, потому что не дал возможности предложить мне другие решения;
  3. Вместо управления занялся микроменеджментом.

Как можно было написать иначе? «Нарисуй баннеры, чтобы ты сам захотел купить этот продукт».

Задачи с готовым решением жутко демотивируют исполнителей

Они звучат как «эй ты, дурак, возьми это и принеси сюда».

Мне на днях прилетела задача: «Пришли результаты каждого человека отдельным письмом. Или их попроси». Постановщик молодец — он предусмотрел возможные косяки и предупредил их. Но в задаче с низкой сложностью эти уточнения прозвучали как «чтобы ты, дурак, не накосячил, я написал тебе план действий».

Как можно было написать? «Мне нужны их результаты» или «Мне нужна информация о них для принятия решения».

В классной задаче есть неизвестное, а диапазон решений неограничен

Такая задача вызывает тебя на бой и проверяет на слабо, а не отдаёт приказ, когда за тебя уже всё решили.

Не лишайте других радости открытия

Нельзя первым предлагать свои решения при постановке задачи. Даже если точно знаешь, что это решение самое эффективное. Задача руководителя — помочь человеку найти решение. Методом вопросов, понимания задачи, пинков, контрольных точек — не важно.

Это сложно, долго и рискованно. Зато так можно научить решать проблемы.

Только так человек почувствует радость первооткрывателя. Потому что когда я сам прихожу к решению — я счастлив. А когда делаю задачу по чужому алгоритму, пусть даже на выходе получая крутой результат — я разочарован, потому что это не моё решение.

p.s. не надо ждать чужих решений, когда сроки сорвали и вокруг пожар. В остальных случаях — молчи и жди.

Ctrl + ↓ Ранее