Блог Шабалина Серёги

sex, rock, RealtimeBoard

Позднее Ctrl + ↑

Как устроены первые месяцы сотрудников в RealtimeBoard

Последние полтора года RealtimeBoard быстро растёт: в январе 2017 нас было 40  → 80 в декабре → на начало июня 2018 уже 103 в трёх офисах: Пермь, Лос-Анджелес, Амстердам.

В резком росте есть риск потерять качество продукта и продолбать внутреннюю культуру. Мы на это пойти не готовы. Поэтому одной из ключевых задач в начале года стало обновление процесса онбординга (=адаптации) новичков.

Где связь между ростом компании и онбордингом? Онбординг — инструмент сонастройки компании, команды и нового человека: качество обучения новых ребят, скорость их вхождения в роль и включения в общий контекст напрямую влияют на результаты компании. Если я и каждый из коллег вокруг действуем в рамках общей стратегии и руководствуемся общими принципами — жди крутых результатов. Если два сотрудника принимают решения на основании противоположных ценностей — жди фигни. Всё переплетено, йоу.

Ну и еще важно, хотя об этом мало говорят, что первый рабочий месяц — стресс не только для новичка, но и для команды, в которую он вышел. И нужно всем вокруг помочь справиться с этим стрессом.

Я был в команде, которая занималась обновлением процесса онбординга. За два месяца мы сделали и протестировали первую работающую версию, исправили баги и выпустили процесс из беты. Сейчас он работает в штатном режиме.

И хотя в процессе ещё много чего можно улучшить, а сам он требует ручного управления — уже получилось хорошо:

  • — онбординг стал прозрачнее для новичков и тим-лидов,
  • — процесс стал единым и помогает быстрее включать всех в общий контекст,
  • — люди стали тратить меньше времени на подготовку к выходу новых сотрудников, при этом качество процесса не пострадало.

Хочу поделиться тем, что вышло. Возможно, найдёте подходящие вам инструменты или посоветуете что-то новое нам.

Первое письмо

За 1-2 недели до первого рабочего дня новичок получает письмо от компании. Его цель — подготовить человека к новой работе, но при этом не сильно его напрягать.

В письме — инструкция по подготовке к первому дню в компании:

  • — какие документы сдать в бухгалтерию,
  • — как получить пропуск в офис и на парковку,
  • — пожелания по рабочей технике,
  • — подготовка welcome letter,
  • — ссылки на посты, статьи и видео о компании.

Кусок письма:

Девушки из рекрутинга собирают всю информацию с новичка и тим-лида, заводят задачу в Jira — и на её основании ребята в офисе готовят рабочее место.

Про welcome letter

У нас есть традиция — новички пишут письмо о себе и отправляют его всем в первую рабочую неделю. Это помогает больше узнать друг о друге, особенно людям из разных офисов. Все письма хранятся в базе знаний и их нетрудно найти.

Письма пишем на английском, потому что команда международная. Общепринятого формата нет, чтобы письма не превращались в перепись населения. Люди пишут о себе всё, что считают нужным. Обычно это рассказ про прошлый опыт работы, места рождения-проживания и хобби.

Традиция отличная, только вовлечь в неё «старичков» пока не получилось. Поэтому письма пока пишут только новенькие.

План онбординга. Как готовятся тим-лид и технический ментор

90% успеха онбординга — план, который заранее подготовили тим-лид и технический ментор (иногда это один и тот же человек). Чтобы каждая команда не придумывала велосипеда, мы сделали шаблон плана — это доска в realtimeboard.com.

Доска разбита на 3 месяца, каждый месяц — на недели, недели — на список задач и результатов. Задачи — это всё, что важно изучить/решить/сделать. Результаты — what success looks like, то есть как мы поймём, что конкретная неделя прошла успешно. У каждой задачи есть ответственный, чтобы новичок знал к кому обращаться за экспертизой.

Есть задачи, общие для любых команд в компании (чек-лист первого дня, кто есть кто в компании, culture code etc) — они автоматически попадают в план любого новичка. Есть задачи индивидуальные для каждой команды и роли — их продумывают тим-лид с ментором. На подготовку плана уходит в среднем 2-4 часа.

Пример плана первой недели (задачи реальные, план выдуманный)

Важная часть — итоговые результаты онбординга. По сути, это ожидания от новичка через 3 месяца. Их проговаривают в первую неделю, это сильно упрощает движение вперёд. Желательно, чтобы результаты можно было измерить, хотя это не всегда возможно.

Доска сохранена в виде teamplate, поэтому тим-лид при подготовке просто создаёт новую доску из шаблона. Командам, к которым выходит не первый новый человек, ещё проще — они могут скопировать прошлый план и доработать его при необходимости.

У плана онбординга классная история: он собран из разных досок разных команд, которые самостоятельно придумывали его для своих новичков. Идею сделать фреймы с месяцами и неделями и добавить в них задачи и результаты придумали Антон и Рома, тим-лиды QA-гильдии; фреймы со списком полезных ресурсов про SaaS — Стивен, руководитель Customer Success. Короче, мы собрали наработки коллег, добавили недостающие части, и во всём этом гораздо больше ценности и драйва, чем если бы мы начали придумывать это всё с нуля из вакуума.

Первый день

В первый день новичка встречает в офисе рекрутинг-менеджер, проводит экскурсию по офису, коротко знакомит с командами, немного рассказывает про нашу культуру и ценности, дарит рабочий блокнот с одной из наших ценностей.

Следующий шаг — настройка рабочего места. Раньше новичку с этим помогали рекрутинг-менеджеры, которые настраивали вместе с ним в четыре руки все базовые программы. Это было не совсем ок: новичкам было некомфортно, т. к. они не могли работать в своём темпе, а для менеджеров это была непрофильная задача, которая занимала треть рабочего дня.

В итоге мы всё немного автоматизировали, сделав first day check-list в виде списка Что надо сделать и ссылок на инструкции. Теперь новые ребята самостоятельно в течение нескольких часов настраивают корпоративные профили в slack и почте, изучают политику безопасности и сдают по ней тест, знакомятся с общими правилами работы и т. д. Чек-лист есть в русской и английской версиях.

После того как базовые вещи настроены, новичок с тим-лидом обсуждают онбординг план и начинают по нему двигаться. Для того чтобы сохранять нужный ритм, они регулярно раз в 1-2 недели проводят встречи 1:1 и обсуждают прогресс, сложности и успехи. Дополнительно мы создаём в slack закрытый чат на всех, отвечающих за онбординг: тим-лиды, ментор, рекрутинг-менеджер. В нём обсуждаем процесс и результаты, решаем возможные сложности и предлагаем идеи, как сделать онбординг лучше.

Ещё в первые дни тим-лид представляет нового сотрудника всей компании: в slack и физически в офисе. Стараемся организовать общий обед всей команды, чтобы познакомиться в неформальной обстановке.

Про культуру и ценности

Основной фокус онбординга в первые месяцы конечно направлен на профессиональные навыки и изучение процессов в команде. Но помимо этого есть вещи, связанные с культурой:

  • — на ежемесячных встречах рассказываем новеньким о Culture Code: обсуждаем каждую ценность и историю её появления, ищем подтверждения ценностям в работе. Про доверие, культуру и ценности в RealtimeBoard написала отличную статью наш Head of Product.
  • — раз в квартал Андрей Хусид, CEO, встречается со всеми новичками и рассказывает про историю компании и продукта, про ценности, нашу стратегию и вообще о том, почему мы здесь и чего хотим добиться.

Анкета обратной связи

Через 3 месяца собираем обратную связь от коллег, чтобы подвести итоги адаптации. Рекрутинг-менеджер отправляет анкету всем, с кем взаимодействовал новичок. В анкете есть вопросы о том, как в целом воспринимается новый человек в команде (комфортно ли общаться, какие сильные стороны и т. д.), и есть вопросы про взаимодействие по рабочим задачам.

Рекрутинг-менеджер и тим-лид анализируют анкету, собирают в отдельный документ обобщенную обратную связь, с анонимными цитатами из ответов, которые являются показательными. Обсуждают результаты с новичком и составляют план на следующие месяцы.

Формально, процесс адаптации на этом заканчивается и начинается суровые будни взрослая жизнь.

2018  

Не говори «Я уже говорил», а просто повтори

На ринге против собственного эго мне удалось провести маленький, но изящный нокаут. Передаю подробности с места событий.

* * *
Бывает, я прошу что-то сделать, а получаю результат без части договорённостей. Например, я попросил сделать в гугл-доксе, а прислали в ворде или я попросил добавить в раздел Б, а добавили в раздел Г. Но не потому что у человека нет гугл-докса или в раздел Б невозможно добавить, а потому что.
Сам я так тоже поступаю.

Наверное, причин этого две:

  1. я не объяснил важность условия → человек счел его некритичным → сделал так, как удобно ему, а не как нужно.
  2. человек просто забыл про условие.

Раньше после «происшествия» я обязательно говорил «Сделай, пожалуйста, в гугл-доксе, а не ворде. Я же говорил тебе об этом» или «Перенеси из раздела Г в раздел Б. В условиях задачи это написано».

Проблема в том, что фраза «я же говорил» не несёт пользы и не двигает задачу. Ее цель — показать, что я молодец, а ты мудак, но, произнося фразу, мудаком становлюсь я, а не ты.

И я перестал говорить это. И, о чудо, ничего не изменилось. То есть результат остался ровно такой же — со второй попытки сделано в гугл-доксе и в раздел Б перенесено — но при этом ни одна из сторон не чувствует себя мудаком.

Короче, первая ступень просветления ребята, — если кто-то не сделал то, что вы просили, просто попросите еще раз.

2018  

It’s hack o’clock. Как мы проводили внутренний хакатон

В RealtimeBoard есть отличная традиция — несколько раз в год проводить внутренние хакатоны. Расскажу, как мы готовили и проводили последний, прошедший в декабре. Может вам это поможет провести свой собственный.

Вводные:
— в хакатоне участвовал только российский офис (70+ человек). Со следующего хакатона начнём подключать зарубежных коллег
— сторонних участников не зовём, но скоро будем
— хакатон идёт два полных рабочих дня
— в качестве жюри — приглашённые гости
— общий бюджет на проведение меньше 50 тыс руб.

Выводы:
— обязательно проводите хакатоны. Они зажигают огонь в глазах и в сжатые сроки дают отличные проекты. Многие после хакатона удивлялись, почему то, что они сделали за 2 дня, у них не получалось сделать последние полгода
— собирайте со всех фидбек после хакатона. Чтобы каждый следующий хакатон был лучше предыдущего
— делайте больше номинаций и призов. Понятно, что суть внутреннего хакатона — не в соревновании. А всё равно одного победителя недостаточно и люди хотят, чтобы наградили всех
— организовать хакатон одному тяжело, по пути появляется множество мелочей, требующих внимания. 3-4 человека — то что нужно
— как организатор, не мешайте людям и не лезьте в процесс. Важно продумать движуху до хакатона и demo time. Остальное прекрасно случится без вас.

А теперь подробно про все этапы подготовки и проведения хакатона.

Выбрать тему

Хакатон — это крутая тусовка, но конечная цель — сделать mvp проектов, которые дальше пойдут в продакшен. Девиз «давайте просто поделаем клевые штуки» — не катит.

Поэтому тема — самое главное. Это то, на чем будут сфокусированы команды. Важно, чтобы тема была конкретная, совпадала со стратегией компании и принималась командой.

Темой третьего хакатона выбрали создание плагинов для нашего продукта. Это было всем понятно: мы готовим публичное api и marketplace, поэтому нам нужно протестировать механизмы и сделать несколько собственных плагинов.

Head of product всё понятно объяснила ;-)

Брейшторминг

О начале хакатона объявили за 2 недели. Оставшееся время было отдано на придумывание идей, которые ребята кидали на доску.

Hackathon Guide

Это докс с темой и целями хакатона, программой, описанием каждого этапа, номинациями, списком жюри и техническим регламентом (работа с кодом, сервером и клиентом). Гайд нужен, в первую очередь, для тех, кто раньше не участвовал в хакатонах.

Питчи

Авторы идей кратко презентуют их перед командой. 1-2 минуты про то, какую проблему решаем и почему это будет здорово + кто нужен в команду. Команда задаёт уточняющие вопросы. Никакой модерации, голосования и критики. 26 идей мы запитчили за 40 минут.

Этот этап нужен, чтобы люди выбрали проект, к которому им интересно присоединиться.

Формирование команд

Стихийный неконтролируемый процесс. Каждый сам находит/собирает себе команду, договаривается и ищет поддержку. Разработчики, конечно, на расхват, поэтому за них ведут ожесточенные переговоры.

Количество человек в команде — от 1 до 6. Все придумывают названия и регаются до начала хакатона.

Не все запитченные проекты по факту будут делаться. В момент формирования команд появятся новые проекты. Это круто и нестрашно.

Хакатон

Организатору здесь важно предусмотреть перекусы, особенно для тех, кто остаётся до поздна. Некоторые реально фигачат день-ночь-день.

Важно придумать интересные движухи, чтобы у команды была возможность переключиться и отдохнуть. У нас получилось договориться с Костей Горским (Intercom, ex-Yandex) на часовой скайп с командой. Костя рассказал про их подходы к дизайну и продуктам, про личную продуктивность. Было клёво.

А ещё мы замутили тематические стикеры.

Презентации проектов

По-моему, самое драйвовое время хакатона. Все вместе, у всех горят глаза — короче, настоящий праздник.

Очередёность выступления определяли за час до демок, команды вытягивали бумажки с цифрами.

Сформировали жюри, было человек 10: позвали друзей компании и друзей коллег. Жюри обязательно раздать заранее списки команд в той последовательности, в которой они будут выступать. И заранее озвучить всем критерии, по которым будут оцениваться проекты. Про критерии мы забыли подумать заранее, пришлось формулировать в процессе:
— Решение пользовательской проблемы
— Бизнес-ценность
— Готовность проекта (техническая проработка)
— Потенциал развития
— Эстетическая составляющая

Самое сложное — сделать процесс демок быстрым. Два десятка проектов даже при 5 минутах на каждый — уже 2 часа, а это очень тяжело. У нас, к сожалению, организовать процесс идеально не получилось: были задержки и заминки, всё затянулось часа на 2,5.

О чём важно рассказать на демке:
— какую проблему/задачу решали
— почему выбрали такое решение
— что успели сделать за время хакатона, что еще осталось сделать
— что будет с проектом дальше, как и где его можно применять.

После демок совещание жюри, номинации и победители, призы и торт, который мы сделали, но забыли в холодильнике на все выходные ;-)

2018  

Fuckup Nights

Истории успешных успехов из всех соцсетей уже надоели. Тем более что все кругом при этом факапят.

Поэтому мы в RealtimeBoard замутили в пятницу внутренний Fuckup Nights. И делились друг с другом историями факапных факапов. Аккумулировали атмосферу доверия и бесстрашия, короче.

Формат был простой: за неделю до вечеринки я нашёл тех, кто готов делиться — и они пошли вспоминать истории. Сами выступления шли 3-5-7 минут, без модераций и предварительных репетиций. + была преза для визуального ряда, у каждого 2 слайда: картинка про факап и текст с выводом, который человек сделал после факапа. После основной канвы выступлений был свободный микрофон.

Для меня главным инсайтом стала история о том, что очень сложно вытащить из памяти свои факапы. Не потому что их нет, а потому что мозг не дурак и вовремя забывает все плохое. Поэтому время подготовки к Fuckup Nights даёт пользы не меньше, чем выступление. Это рефлексия, бро.

Короче, ребзя, делитесь факапами. Это весело и сближает.

2017  

RealtimeBoard Culture Growth Trip

Мы в RealtimeBoard собрались группой в 10 человек и замутили обалденный Culture Growth Trip. За 4 дня слетали в 7 компаний в Калининграде и Москве: Ultimate Guitar, Bitrix24, amoCRM, Sports.ru, Dodo Pizza, Skyeng, Profi.ru. Цель — познакомиться с крутыми ребятами и обменяться опытом построения внутренней культуры и непрерывного роста.

Почему именно эти компании? Они крутые, онни делают крутые продукты для глобального рынка, быстро растут и схожи с нами по культуре.

Формат непривычный, хорошо расширяет кругозор, поэтому спешу поделиться. У меня, в основном, рассказ про внутреннюю культуру. Если интересно узнать инсайты из разработки — напишите Ване Дёмшину, из маркетинга — Лене Шенкаренко.

Главное

В России работают талантливые, умные и смелые чуваки. Их много, они делают сильные вещи и завоевывают мир. Они делают это из России и не ссут. Скептики посрамлены, я считаю.

Культура открытости. Топы компаний открытые и без пафоса. Их окружают такие же сотрудники, и сам продукт получается такой же. Если без пафоса такие ребята, как Федор Овчинников, Миша Чернышев, Егор Руди, Миша Трутнев и Георгий Соловьев — нам с вами, ребзя, вообще никак нельзя выпендриваться.

Культура и ценности компании видны с первых шагов в офисе. Особенно — в поведении фаундера и офис-менеджера, в переговорке и в туалете. С компанией как с человеком: если после встречи вы не улыбаетесь, как идиот, то это не любовь. См. историю про гардеробщицу, которая увеличила выручку ресторана в 2,5 раза.

Серебрянная пуля — смесь ботаника, трудоголика и хулигана в одном человеке, команде, компании. Все крутые ребята делают понятные вещи, но в десять раз больше и осознанее, чем остальные. Везде во главе угла — перфекционизм, который тащит за собой непрерывные улучшения всего вокруг. Всё это смешивается с культурой угара и веселья. Пропорции везде разные.

Ultimate-guitar.com

Это CBGB в IT. Обязательно познакомтесь с ребятами и их продуктами, если ещё нет. Я не играю на гитаре, но их Tonebridge сводит с ума. Втыкаете гитару в ноут или телефон, выбираете любимую песню и получаете звук гитары именно из этой песни. Чума!

Культура быстрых экспериментов. В компании постоянно проверяют сотни гипотез. Правил нет, всё меняется, поэтому надо экспериментировать много и быстро. Скорости достигают за счёт правильного майндсета, заточенного на результат, и отсутствия тестеров. На прод выводишь сам. Это прокачивает осознанность и личную ответственность за результат. И учит не ссать, а думать и делать. См. 2000 попыток об этом же.

Нужный майндсет затачивается на питчах, которые проходят каждый вторник. Ребята питчат перед всей компанией идеи, которые хотят реализовать. Это 3-5 минутный рассказ о задаче в формате «проблема — гипотеза — решение — какой результат хотим получить». Всё это с остроумными презами. Эффект крутой: разные команды знают, что у кого происходит, люди думают в парадигме «проблема-гипотеза-результат» и мощно качают навык публичных выступлений.

Битрикс24

Встречались с CEO компании Сергеем Рыжиковым. Сергей рассказал о своих принципах управления компанией, которые помогают создавать глубоко выверенную стратегию, строить очень быструю разработку и рост.

Многое из этого описано в статье Сергея — Теория кратковременных направленных толчков. Рекомендую. «Компания склонна самостоятельно интерпретировать задачи и цели, установленные руководством, дорабатывая их до возможности применения».

Додо

Я влюбился в них сразу. Ребята горят работой и потрясающе доброжелательны, открыты и самоорганизованны на всех уровнях.

Главные ценности описаны в формуле ВКОД: Вкус Качество Открытость Доверие. И многие сотрудники являются носителями этого додо-кода с первого дня.

Все новые сотрудники проходят учебу в пиццерии Сыктывкара. Это помогает погрузиться в процессы и увидеть бизнес целиком. Потом каждый год выходят работать вне офиса: в пиццерию, на доставку или листовки на улице раздавать.

Найти A-Player на все позиции невозможно. Поэтому в компании ищут людей, которые хотят быть A-Player, и помогают им быстро прокачиваться.

Несколько команд работают по скраму. Год с ними работал PM и прокачивал их в скрам-процессе. Теперь они полностью самостоятельны: сами ставят сроки и соблюдают их, проводят стендапы и ретро, причём ретро проводят по очереди.

Додо открыты, поэтому в интернете много информации о том, как они выстраивают бизнес. Вот, например, получасовой рассказ Фёдора. И вообще в офисе стараются всё визуализировать. Например, оргчарт сделан в виде фотографий, наклеенных на стену. Из фоток поймёте сами.

AmoCRM

Я думал, что необходимо выбирать между скоростью и качеством. Оказалось, что это всего лишь мои ограничения. Михаил Токовинин это сформулировал как «срок И качество», а не «срок ИЛИ качество». Сразу качественно делать быстрее и дешевле.

Это достигается за счёт внешних мотиваций и ограничений. Например, с помощью внешнего дедлайна в виде amo-конференции. К конференции нужен релиз, на который публично коммитятся. И ты уже не можешь сделать не всё или плохо, потому что пообещал это большой аудитории и будешь рассказывать ей об этом вживую.

Сам продукт глубоко погружен в бизнес клиента, поэтому у клиентов низкая терпимость к отказу продукта (соразмерно поломке кассы в магазине), а это порождает у разработчиков высокую ответственность за его стабильную работу. Тут уже быстро не поэкспериментируешь без тестеров, как в Ultimate Guitar.

Sports.ru

Очень крутые ребята. Стали большими в России и теперь активно выходят на глобальный рынок. Интересно, что регионы для развития они выбирают не по странам, а по языкам. То есть испаноговорящие страны — это один большой регион для Sports.ru.

Sports.ru делают фокус на развитие коммьюнити, потому что традиционные медиа уже не драйвят (каждый человек в соцсетях теперь сам себе медиа). В Индонезии, внезапно, живет огромное количество фанатов Барсы, поэтому Sports.ru строят фанатское коммьюнити там.

Skyeng

В команде есть роль Product process manager. Его цель — доведение результатов до клиентов. То есть задача человека — сделать так, чтобы релиз/фича/новый продукт «попали» в каждого клиента и были им поняты. Это классный сильный ход. Потому что большинство из нас любит сделать, но мало кто кто готов потратить ещё 2х времени на то, чтобы сделанное было доставлено каждому и правильно воспринято.

Ещё у входа в офис висит большой календарь с внутренними и внешними мероприятиями, на него каждый может наклеить стикер с новым событием. И все видят, что происходит. Это гораздо круче, чем электронный календарь, который теряется среди еще 10 таких же рабочих.

Profi.ru

Очень драйвовая команда! Классно работают с ценностями: есть не только формулировки, но и понятные и запоминающиеся метафоры, объясняющие каждую.

Базу для hr-процесса взяли из книги Who. И судя по крутости процесса в Profi, эту книгу явно нужно читать. Например, во время одного из этапов собеседования — биографического интервью — рекрутёры подробно расспрашивают соискателя о его опыте работы за последние 10 лет!

В офисе много приятных бонусов. Например, есть контейнер для еды с замком, который открывается после 20 — плюшка для тех, кто работает до поздна. Людям помогают снимать жилье в получасовой пешей доступности от офиса — поэтому много сотрудников живет в одних домах и даже подъездах. Это круто.

RealtimeBoard

Мы ехали для обмена опытом, а не как школьники на эксурсию, и хотели быть полезными для принимающей стороны. Поэтому во всех 7 компаниях делали небольшую презентацию о нашей внутренней культуре и продукте (кстати, ребята в Додо уже пользуются нашим бесконечным whiteboard).

Самой ценной информацией от нас, судя по фидбеку от фаундеров, были несколько историй:

Подход Culture as a product. Мы много усилий прикладываем для сохранения и развития нашей культуры. Потому что она позволяет постоянно расти, нанимать крутых ребят и делать продукт мирового уровня.

Несколько месяцев назад мы прочитали о том, как работают с культурой в Asana, и дико вдохновились подходом. Потому что довольно логично, когда продуктовая компания подходит к развитию культуры как к продукту. И с сентября мы начали внедрять этот процесс у себя.

Про суть подхода. У культуры, как и у продукта, есть клиент — сотрудники компании. Они получают пользу от культуры, если она помогает им развиваться. При этом компания постоянно растёт, требования и рынок меняются, короче — всё движется. Компании нужно успевать за изменениями, но не терять при этом саму себя, то есть свою культуру. Как быть? Двигаться короткими итерациями, чаще собирать фидбек, постоянно дорабатывать продукт и не бояться откатывать назад после «неудачных релизов».

Один из результатов подхода — переработанная страница о нашей компании. Страница важна как первый шаг знакомства с компанией и культурой, потому что мы принимаем в команду только людей, которые полностью разделяют наши ценности. Поэтому в новой версии страницы сделали акцент на ценности, истории и эмоции людей. Всё, конечно, work in progress.

Та самая статья от Asana

OKRs как система управления компанией. Андрей узнал о системе из книги High Output Management. Её используют в Intel и Google, а теперь и мы подключились.

Расшифровывается как Objectives & Key Results и помогает командам фокусироваться на 2-3х главных целях в квартале, чтобы достигать больших результатов. OKRs строится по уровням: цели компании → цели команды, которые работают на цели компании → цели человека в команде, которые работают на цели команды и компании. Всё это фокусирует усилия каждого сотрудника на главном и драйвит быстрый рост.

Обо всём в нескольких предложениях не расскажешь. Поэтому мы, конечно, позвали ребят из Додо, UG и остальных компаний к нам в Пермь. И вообще мы всем рады, поэтому пишите мне и приходите в гости.

* * * * * * * * *

Высшее достижение состоит в том, чтобы стереть границу между работой и игрой. Play it fucking loud!

2017  

«Мечты Дзиро о суши» и восточный путь к мастерству

Людвиг посоветовал документальный фильм о японском мастере суши Дзиро. У Дзиро ресторанчик на 10 мест, без туалета, в переходе станции метро. В ресторанчике нет ничего кроме суши. И этот ресторанчик получил максимальный рейтинг Мишлен — 3 звезды. И фильм о том, как у него это получилось.

Кроме истории о Дзиро, всю жизнь оттачивающего мастерство шеф-повара, в фильме показаны истории персонала ресторана и поставщиков. И каждый из этих ребят проходит тот же путь мастерства и становится изумительным и немного сумасшедшим как все мастера. Там попадаются совершенно очаровательные случаи. Например, у младшего сына Дзиро свой ресторан и планировка в нём полностью перевёрнута относительно ресторана Дзиро, потому что Дзиро левша, а сын — правша. Или, например, перед приготовлением суши из осьминога его массируют руками 40-50 минут, чтобы он не был резиновым на вкус.

Это всё такой восточный путь достижения совершенства, замешаный на строгости к себе, самодисциплине и постоянном поиске способов повышения мастерства. Абсолютно самурайская история, вызывающая у меня восторг и топотание ногами.

Фильм совершенно потрясный, я его теперь всем рекомендую.

Хотя мне способ Дзиро абсолютно не близок: я мягкий и действую скорее как салют — взрываюсь во все стороны разом, а потом смотрю что не погаснет сразу ;-) От этого всегда завидую людям, нашедшим свой интерес и страстно копающим в его сторону (привет, Сева и Влад).

Немного цитат

Если уж однажды выбрал профессию, ты должен полностью погрузиться в свою работу. Ты должен влюбиться в нее. Никогда на нее не жаловаться. Ты должен посвятить свою жизнь оттачиванию мастерства. Это и есть секрет успеха и ключ к тому, чтобы стать достойным.

Максимальная простота ведет к безупречности.

Всегда смотрите вперед и выше себя.

Мы не стараемся быть эксклюзивным или элитным местом. Техника приготовления, которую мы используем, не секретна. Суть в самоотдаче и повторении одних и тех же вещей каждый день.

Чтобы делать вкусную еду, вы должны есть вкусную еду. Если ваше чувство вкуса ниже чем у ваших гостей, то как вы сможете вызвать у них восторг?

p.s. О подобном способе достижения мастерства рекомендую классную книгу «Руководство астронавта по жизни на Земле». Канадский астронавт рассказывает о том, как всю жизнь шёл к тому, чтобы стать астронавтом, стал им и ежедневно продолжает совершенствоваться.

2017  
Ранее Ctrl + ↓