22 заметки с тегом

как делать дела

Режим дня

Найти свой режим дня — это кайф. Я целенаправленно искал свой несколько лет, нашёл и последние 3 месяца поддерживаю.

В чём кайф режима:
— задаёт ритм, ритм организует хаос. Меньше хаоса — больше кайфа;
— делит время на небольшие отрезки с понятной пользой. Это даёт непрерывное движение к результату;
— освобождает мозг от скучного планирования и позволяет выделить его для чего-то более интересного;
— фильтрует шелуху. Ты делаешь только то, что нужно. Потому что ненужное сбивает с ритма;
— сводит к минимуму прокрастинацию, потому что долго держать паузу или аритмию сложнее, чем поддерживать ритм;
— начинаешь крепко спать, легко вставать, быстро засыпать и лучше себя чувствовать.

Режим дня — это способ организации мира. Он ограничивает свободу выбора, но в этом нет печали. Ты не можешь выйти за выбранные границы, зато представляешь куда в итоге придёшь. А если пришёл совсем не туда — значит пора перестроить режим. Так и двигаешься, пока не найдешь то, что подходит тебе.

Главное — выбрать «гвозди»

В режиме есть время свободное и по умолчанию забронированное. Забронированное задаёт ритм и границы, за которые нельзя выйти. Товеровский называет это «прибить гусеницу гвоздями».

В качестве «гвоздей» я использую внешние ограничения — тренировки и регулярные рабочие планёрки.

Я тренируюсь каждое буднее утро и 2-3 раза в неделю по вечерам. Удобство в том, что меня прёт от тренировок, поэтому я их редко прогуливаю.

Регулярные рабочие планёрки тоже не пропускаю. Во-первых, на них рассчитывают другие участники и их нельзя подводить. Во-вторых, пропустив планёрки, я теряю понимание и управление проектом, а это в будущем сулит кучу проблем, которые мне придётся решать.

Засыпая каждый вечер, я знаю, что буду делать завтра и сколько это займет времени. Завтра обязательно будут тренировка и планерка, которые всегда идут в это время.

При этом есть большой кусок времени, который не забронирован под конкретные задачи. Это даёт системе гибкость. При внезапных ахтунгах я могу перенести тренировку с утра на вечер или потренироваться дома, а планёрку провести по телефону — мой мир не рухнет, а ритм сохранится

Так работает принцип маятника: чередование жёсткого и мягкого, запланированного и неопределённого укрепляет привычку и не даёт мне заскучать. Горбунов называет это принципом динамизации.

Ниже — мой недельный календарь: зелёным помечено время на регулярные тренировки и планёрки, синим — плавающие скайпы, которые появляются в течение недели. В остальное время распределяю задачи от нагрузки. Могу ударно поработать утром, а вечером делать тупую механическую работу. Могу поработать вечером, а утром заняться личными делами. Могу сделать все за 4 дня, а пятницу оставить на чтение.

Чтобы найти «гвозди», определи цели
Я тренируюсь, чтобы ходить в горы, и план походов у меня составлен на год вперёд. Я провожу планёрки, чтобы не упускать проекты из виду, учиться строить системы и помогать ребятам развиваться. Это необходимые условия моего развития, план которого тоже есть.

Если я начну строить режим дня за счёт бессмысленных для меня ограничений — запал пропадёт через месяц и привычки не сформируется. Например, не стану приучать себя вставать в 6 утра, потому что в книгах по развитию пишут об этом. Это не вяжется с моими целями, а значит не принесёт кайфа.

Итого

— режим — это привычка;
— привычка формируется повторением;
— регулярное повторение достигается регулярными задачами; они служат «гвоздями», не позволяющими системе скатиться в хаос;
— награда ускоряет формирование привычки; в режиме дня наградой выступают регулярные задачи, от которых вас прёт и которые двигают вас к цели;
— в любой системе происходят сбои: кратковременные изменения не выбьют вас из ритма, потому что вы привыкли к нему. Но нужно быть готовым к единичным правкам;
— если регулярную задачу приходиться двигать и отменять всё чаще — это сигнал, что что-то пошло не так;
— на больших сроках будут регулярно происходить серьезные штормы, которые сломают всё и заставят начать сначала. Новый проект, переезд в другой город, рождение ребёнка — всё, что угодно. Не надо бояться этого, надо просто найти новый ритм.

upd: Как справляться с тревогой, если сбился режим

2016   как делать дела

Скромность — важное качество менеджера. А дискофморт — ресурсное состояние

Несколько хороших цитат Михаила Калашникова о менеджерах:

Скромность — важнейшее профессиональное качество продакт-менеджера. Потому что: 1) он часто неправ (а если все время прав, то слишком мало делает); 2) его знания устаревают и надо искать новые; 3) ему приходится постоянно работать с людьми в чем-то умнее себя.
http://mediaskunk.ru/2016/08/journalism-vs-product/

Важнейшее умение продакт-менеджера — координировать работу людей, каждый из которых опытнее его в своей сфере деятельности.
http://mediaskunk.ru/2016/08/busquets/

Все эти умения на стадии формирования приносят дискомфорт. Сложно принимать, что ты не прав, что другие умеют лучше и знают больше, что в твоих знаниях всегда пробелы. С другой стороны — это приятно, потому что появление дискомфорта приходит на стадии роста.

2016   как делать дела   цитата

Кухня IT-Agency. Принципы отчётности

Продолжаю рассказывать о внутренней кухне IT-Agency. Сегодня — про отчётность в агентстве. Тема большая, разбил её на 4 части. Сначала — о принципах отчётности. Позже будет о проектировании, структуре и видах отчётности.

Зачем нужна отчётность на проектах

Отчётность помогает вовремя выявлять проблемы, снижать расходы на рекламу и находить точки роста. Она позволяет клиенту быть уверенным в нашей работе. Для этого отчётность должна выполнять две задачи:

  • давать информацию для дальнейших действий: оценка эффективности, управление рекламой, медиапланирование;
  • позволять контролировать проект: отслеживание всех этапов воронки продаж, оценка успешности проекта по целевым показателям.

Без отчётности не получится контролировать проект, потому что не будет данных для принятия решений, управления задачами и расстановки приоритетов. Нет отчётности — нет доверия.

В агентстве не бывает проектов без отчётности.

Что значит «хорошая отчётность»

Хорошая отчётность = сквозная и достоверная.

Сквозная — значит, в ней отображены все бизнес-этапы-процессы клиента от первого контакта до продаж.

Достоверная — значит, мы и клиент доверяем ей, то есть знаем, откуда берётся и как считается каждая цифра.

Клиент не будет относиться серьезно к отчётности, которая отличается от его управленческих отчётов.

Целевой показатель проекта

Целевой показатель успешности проекта (KPI) обязательно отражается в отчётности. О нём клиент и команда договариваются перед запуском проекта.

Обычно, KPI рассчитывается от денег, заработанных клиентом. Это даёт команде возможность работать по единой цели с бизнесом. На разных проектах KPI разный. Где-то ROMI, где-то отношение бюджета к прибыли. Например, целевым KPI может быть ROMI > 500%.

В ROI/ROMI обязательно включается стоимость услуг агентства и всех платежей, если не оговорено иное — чтобы клиент видел показатели эффективности.

Джедай и отчётность

Главный по отчётности — джедай. Он отвечает за её качество и актуальность. Он же занимается её проектированием, построением и развитием. В этом ему помогают:

  • менеджер и клиент при создании прототипа отчётов и получении внутренних отчётов о коммуникациях и продажах;
  • разработчики при настройке скриптов и событий для сбора статистики (Google Analytics. колл-трекинги и т.д.);
  • программисты при настройке и поддержке технической части отчётности (серверы отчётов, база данных).

Чем сложнее проект, тем сложнее отчётность. Сложность определяется длиной воронки продаж и количеством каналов. Чтобы вести сложные проекты, джедаю важно прокачиваться в отчётности. Для этого нужно уметь:

  • строить воронки продаж;
  • выбирать ключевые метрики для каждого этапа воронки;
  • понимать разницу между микро- и макро-конверсиями;
  • знать принципы работы Метрики и Analytics, в том числе куки, UserID, custom dimension, транзакции;
  • считать ROI и ROMI;
  • уверенно работать в Excel на уровне сводных таблиц и формул сложности vlookup;
  • писать регулярные выражения для сегментов и фильтров в Google Analytics;
  • знать базовые запросы SQL и принципы работы views в базах данных.

Базовый набор обучающих материалов по аналитике и отчётности есть в нашем плане обучения джедая в соответствующих разделах. Рекомендую.

Следующий пост будет о проектировании отчётности.

2016   как делать дела   кухня it-agency

Кухня IT-Agency. Зачем нужны планёрки по проектам

Это первая из серии заметок о работе в IT-Agency с точки зрения джедая. Приоткрою двери внутренней кухни.

Начну с планёрок по понедельникам. Просто потому что в них участвуют все.

Организация планёрок

В понедельник все команды проектов проводят планёрки. На них обсуждают текущие показатели и планируют задачи на неделю.

Планёрку ведёт джедай. Он отчитывается перед менеджером. Иногда к джедаю и менеджеру присоединяются специалисты для обсуждения конкретных задач: дизайнеры, сеошники, программисты, разработчики.

У каждого проекта своё время начала планёрки. Раньше обеда, как правило, не начинают, чтобы у джедая было время подготовиться. Общение идёт по видео через скайп или хэнгаут, потому что команды распределённые. Длится в среднем 40-90 минут. Может растянуться и на 4-5 часов, если проект сложный, а команда большая.

Для чего нужна планёрка

Задача планёрки — держать проект под контролем и развивать его. Это значит видеть всю ситуацию по проекту и знать, что делать для достижения целевых показателей.

Видеть всё, что происходит на проекте, помогает отчётность. Это сводные таблицы в Excel с данными по всем этапам воронки клиента от первого контакта до продаж. (Про устройство отчётности IT-Agency будет отдельный пост.)

Перед планёркой джедай тщательно анализирует показатели: от общего к частному, от продуктов и городов до рекламных кампаний. Нужно контролировать, что происходит сейчас и одновременно видеть, куда всё движется Для этого важно искать изменения, аномалии и новые тренды. Серебряной пули нет, приходится много копаться в данных.

Результат анализа — список гипотез «что и почему изменилось». Вооружившись гипотезами и открыв стратегию проекта, джедай составляет список задач на неделю. Как говорит мой коллега Захар, «перед менеджером, компанией и Богом за проект отвечает джедай». Поэтому он, а не менеджер должен генерировать новые идеи и планировать задачи. Стратегия и остальная команда помогают ему не упустить важное и не уйти в рутину. (О стратегии будет отдельный пост)

Проведение планёрки

Джедай проанализировал отчёт, изучил изменения и аномалии, составил список гипотез и план работ. Остаётся самое приятное — рассказать об этом команде.

Около 60% времени планёрки уходит на обсуждение показателей и гипотез. Еще 20% на разбор сделанных задач и 20% на недельное планирование.

Важно помнить, что планёрка — не дружеские посиделки, а переговоры. Мнения джедая и менеджера могут не совпадать. Джедай должен уметь аргументированно защищать гипотезы, доказывать необходимость новых задач и количество ресурсов на их выполнение. Главное оружие переговоров — спокойствие и уверенность в себе. Для этого к каждой планёрке нужно тщательно готовиться и знать всё о проекте.

Письмо по эффективности

После планёрки джедай отправляет менеджеру письмо с показателями и договорённостями.

Письмо помогает получателю представить всю картину по проекту. Его задача — показать заинтересованным лицам со стороны агентства и клиента, что проект под контролем.

Пример письма по эффективности IT-Agency

Содержание письма может меняться от проекта к проекту, но обычно состоит из следующих пунктов:

  • ключевые показатели текстом или в виде скриншота отчёта;
  • несколько срезов с бюджетом, главными интернет-метриками и финансовыми показателями: например, общие результаты, весь Яндекс, весь Google, всё SEO;
  • ссылка на онлайн-отчёт с логином и паролем для доступа;
  • остаток средств на рекламных аккаунтах, чтобы знать на сколько дней работы осталось бюджета;
  • план-факт по задачам с чёткой формулировкой («сделали», а не «делали») и ссылкой на результаты.

Когда планёрка проведена и письмо отправлено — у джедая остаётся время до вечера пятницы, чтобы выполнить обещанное.

2016   как делать дела   кухня it-agency

Нельзя давать готовые решения

Я плохой руководитель, потому что люблю давать варианты решения при постановке задачи. Кажется, я детализирую условия, чтобы минимизировать риски. На самом деле, я зря трачу энергию, ухудшаю результат и демотивирую исполнителя.

Например, однажды я поставил задачу так: «Сделай баннеры. Нужны радостные лица, синий фон, ставка жирным и 3 слайда с УТП (тут я описал УТП). Заголовок такой-то. Шрифт возьми с сайта». Для большего идиотизма оставалось приложить к задаче мои эскизы.

Это очень плохая постановка задачи:

  1. Я обесценил способности исполнителя, потому что решил всё за него;
  2. Ухудшил результат, потому что не дал возможности предложить мне другие решения;
  3. Вместо управления занялся микроменеджментом.

Как можно было написать иначе? «Нарисуй баннеры, чтобы ты сам захотел купить этот продукт».

Задачи с готовым решением жутко демотивируют исполнителей

Они звучат как «эй ты, дурак, возьми это и принеси сюда».

Мне на днях прилетела задача: «Пришли результаты каждого человека отдельным письмом. Или их попроси». Постановщик молодец — он предусмотрел возможные косяки и предупредил их. Но в задаче с низкой сложностью эти уточнения прозвучали как «чтобы ты, дурак, не накосячил, я написал тебе план действий».

Как можно было написать? «Мне нужны их результаты» или «Мне нужна информация о них для принятия решения».

В классной задаче есть неизвестное, а диапазон решений неограничен

Такая задача вызывает тебя на бой и проверяет на слабо, а не отдаёт приказ, когда за тебя уже всё решили.

Не лишайте других радости открытия

Нельзя первым предлагать свои решения при постановке задачи. Даже если точно знаешь, что это решение самое эффективное. Задача руководителя — помочь человеку найти решение. Методом вопросов, понимания задачи, пинков, контрольных точек — не важно.

Это сложно, долго и рискованно. Зато так можно научить решать проблемы.

Только так человек почувствует радость первооткрывателя. Потому что когда я сам прихожу к решению — я счастлив. А когда делаю задачу по чужому алгоритму, пусть даже на выходе получая крутой результат — я разочарован, потому что это не моё решение.

p.s. не надо ждать чужих решений, когда сроки сорвали и вокруг пожар. В остальных случаях — молчи и жди.

2016   как делать дела

Страх — необходимый этап творческого процесса

Как только собираюсь поделиться с кем-то идеей или решением, внутреннее Я шепчет, что я неоригинальный, унылый и никчёмный тип.

Я относился к этому как к проблеме, поэтому выдумывал способы решения. Недавно о них писал: перестать сравнивать себя с другими и превращать страх в вызов.

Но оказалось, что боязнь бесполезности своих решений — вообще не проблема. Это закономерный этап работы. Её надо не бояться, к ней надо прислушиваться. Страх сигнализирует, что ты движешься в верном направлении.

Фазы творческого процесса

В начале XX века психологи определили фазы, через которые проходит любой творческий процесс:

  1. фрустрация — страх быть неоригинальным, боязнь чистого листа, навязчивая идея, что у Лебедева всё-равно круче;
  2. инкубация — вынашивание идеи, черновики и наброски;
  3. инсайт — когда ты неожиданно находишь удачное решение;
  4. реализация.

Бывает, я останавливаюсь уже на этапе фрустрации. Это не плохо и не хорошо. Проблема в том, что не проверив идею на жизнеспособность, я никогда не узнаю, что могло быть дальше.

Поддаться страху — значит остановиться, пока другие действуют

Неудивительно, что у Лебедева, Людвига и Севы всё получается лучше, чем у меня. Просто они не ссут и делают, а я сижу и переживаю. Заметьте, это не означает, что они не боятся.

Единственный способ реализовать идею — не бороться со страхом, а смириться с ним и продолжать работать.

О работе с идеями классно сказал Людвиг на семинарах:

Дизайнер думает, что генерация идей — суть его работы. Он генерирует идею, а потом её яростно отстаивает. Но это только гипотеза, а не решение задачи.

Реализация идеи — это её внедрение. Пока дизайнер охраняет свой джипег, остальные его реализуют. То, что получается в итоге, — это и есть ваш дизайн.

Что делать, когда твою идею отвергают? Если она одна — конечно, обидно. Но когда ты генерируешь их сотнями, 90 отвергнутых тебя не убивают, потому что 10 крутых идей в итоге остаются и реализуются. Поэтому просто генерируйте больше идей и проверяйте их на жизнеспособность.

2016   как делать дела

Все ищут, никто не излучает

В парадоксе Ферми говорится о странной вещи — несмотря на высокую вероятность наличия во Вселенной внеземных цивилизаций, мы до сих пор не встретились ни с одной. Ферми сказал об этом примерно «Ну и где они все?».

Точного ответа нет, гипотез много. Одна из них говорит, что если все цивилизации Вселенной ведут себя как мы — тратят на поиски чужих посланий в сотни раз больше времени, чем на передачу своих, — то молчание Вселенной объясняется тривиально: «все ищут, но никто не излучает».

В компаниях и командах тоже самое. Мы ищем знания в сотни раз чаще, чем делимся. Но если никому не рассказывать о том, что ты знаешь и умеешь — никто об этом не узнает. Значит, тебе не дадут задач сложнее и проектов интереснее. В конечном итоге, всё, что мы находим в интернете, появилось там потому, что кто-то этим поделился. Неплохо попасть в их число.

В своё время меня замотивировал делиться знаниями пост Севы о пользе ведения блога. Перечитываю его пару раз в год, когда теряю заряд. И вам рекомендую.

2016   как делать дела   образование

«Ужасно скучная мысль, не позорься»

Делиться знаниями — круто. Писать посты, комментировать чужие, конспектировать книги, проводить семинары. Вы знаете это без меня. Когда мы делимся знаниями — мы становимся сложнее и помогаем развиваться другим.

Но есть проблема — делиться знаниями сложно. Например, каждый раз, когда я собираюсь скинуть в рабочий слак конспект книги, внутреннее Я шепчет «Не стоит, об этом уже сто раз писали» или «Ужасно скучная мысль, не позорься». В итоге конспект я не публикую → знания не фиксирую за ненадобностью → оставляю всё в голове → через неделю забываю.

В поисках решения набрёл на статью о кураторах контента. Это чуваки, которые занимаются отбором актуальных и важных материалов, чтобы поделиться ими с другими. Их цель — менеджмент знаний: не дублирование информации, а упорядочение и интерпретация. Куратор контента — не профессия и не специализация. Это одна из ролей в процессе обучения.

Назначить себя куратором контента — классное решение проблемы плохого обмена знаниями. Как куратор я уже не могу просто скинуть коллегам ссылку в слак — это не профессионально. А как профессионально?

Старая схема обмена знаниями

Раньше я часто делал так: увидел интересную статью → скинул коллегам → получил лайки → стал счастливее. Фейсбук на 2/3 работает так. Но это неэффективно. Перепост не добавляет знаний мне и отвлекает коллег от работы. Короче, информационный шум увеличивается, а пользы не приносит.

Чтобы понять прочитанное, надо информацию интерпретировать. В этом помогает рефлексия: конспект, комментарий, цитата, беседа. О письменной рефлексии хорошо написал Глеб Калинин:

«Одной из форм рефлексии может стать письмо. Сформулированные в письменном виде размышления помогут более целостно увидеть имеющийся опыт, а привычка фиксировать на бумаге или в цифре добавит спокойствия — у процесса появляется ощутимый результат, не нужно волноваться, достаточно ли вы подумали и проанализировали опыт» (источник).

Рефлексия углубляет понимание, улучшает опыт и сохраняет знания на длительное время. Если интересно знать больше о работе мозга во время обучения — пройдите крутой курс «Учимся учиться». Краткое содержание есть в моём посте.

Новая схема обмена знания

Алгоритм работы куратора контента такой: «поиск и отбор — осмысление — распространение» (Seeking — Sensing — Sharing).

Любую прочитанную статью, которая кажется полезной, надо отжать: оставить суть и убрать воду. Если информация в статье перекликается со знаниями в голове или со ссылками в базе знаний — сошлись на них. Только после этого делись с другими выжимкой и ссылкой на оригинал.

Благодаря этому ты начнёшь производить мысли, а не ссылки. Полученные знания объединятся в голове в единицы высокого уровня — паттерны. Паттерны образуют информационную сеть. Сеть поможет быстрее решать более сложные задачи. Чем больше паттернов, тем больше решений можно выдавать за единицу времени.

«Возможность развития, позволяющая одновременно радоваться жизни, заключается в том, чтобы из энтропии, которая является неизбежным условием существования, создавать порядок более высокого уровня» (Михай Чиксентмихайи)

«Ужасно скучная мысль, не позорься»

Всё круто, но что делать с внутренним Я, которое по-прежнему считает, что крутые посты у Людвига и Севы, а у меня — говно.

Во-первых, перестать боятся казаться неоригинальным, сравнивая себя с другими. Я — это я. Этот пост ценный, потому что он помог мне разобраться в теме. 5 лайков или 50 — никак не влияет на его ценность для меня. Вспомните статью Ильяхова о том, что никто не хочет, чтобы вы росли. Развитие — наш собственный выбор.

Во-вторых, мысли о неоригинальности превращать в вызов. Сделать хороший конспект по книге, на которую сделали конспекты 20 коллег, — хорошо. Сложнее и интереснее — придумать новый формат конспекта: отжать книгу в виде презентации, графиков, майндмапов, картинок.

Здравомыслящий читатель спросит: «Если всё это нужно только мне — зачем публиковаться? Можно хранить всё на бумаге в ящиках стола и отлично развиваться». Можно. Но ещё хочется помочь другим, потому что это интересно и приятно. Как сахар для дрессированного енота — он и без него будет классно жонглировать шарами, но с сахаром вкуснее.

Про чужие результаты

Несколько примеров, как из большого количества информации сделать классную выжимку, которая поможет другим усвоить материал:

  • Хаос наступает: статья о становлении науки о хаосе; с крутыми примерами, четкой структурой и содержанием, понятным без знаний высшей математики;
  • Как организовать дуэль: ребята из Арзамаса сжали книгу о истории русской дуэли до  5-минутного чтения, превратив её в алгоритм проведения дуэли;
  • Психофизиология графических интерфейсов: текст о том, как управлять вниманием пользователя, использую знания психофизиологии. Всё чётко, конкретно и с классными примерами.

Конец

Делиться знаниями — круто. Делиться можно по-разному. Ниже иллюстрация способов обмена знаниями от Гарольда Ярча (он пишет о менеджменте знаний). Лучший способ производить смыслы и делиться ими с другими — вести блог: ты тратишь большие усилия, чтобы структурировать информацию и представить её в виде поста + можешь передать её большему количеству людей.

PKM = Personal Knowledge Mastery

2016   как делать дела

Школа менеджеров Стратоплан. Модуль «Работа с людьми»

Начал учиться в Школе менеджеров Стратоплан. Это годовая программа обучения базовым компетенциям руководителя: работа с людьми, управление проектами, переговоры.

Материалы под NDA, выкладывать подробные конспекты не могу — поэтому буду делиться тезисами. Их можно использовать как якоря для воспоминаний (если у вас большой опыт руководства) или как подсказки «в каком направлении копать» (если вы, как и я, про руководство знаете чуть больше, чем ничего).

За первый месяц изучил модуль про работу с людьми.

«Работа с людьми»

Модели поведения

Люди поступают так, как умеют лучше всего в данный момент. Скорее всего, они не знают, что можно поступать иначе. Одна из задач менеджера — научить людей новым инструментам, более эффективным.

В каждом поступке есть позитивное намерение. Нужно учиться вычленять его в любом факапе: «ты хотел сделать хорошо, а получилось через Ж. Можно делать хорошо иначе, смотри как...». Всегда помни о принципе Презумпции разумности:

Если кто-то делает глупости, у него есть причины. Это не дебил и не олигофрен, просто мы не понимаем причины «глупостей». Люди, в подавляющем большинстве, являются разумными существами, которые принимают разумные решения. Просто мы чего-то не видим, чего-то не знаем. Из-за этого разумные решения других людей кажутся нам глупыми.
Поэтому грамотная стратегия — всегда предполагать, будто другие люди не менее разумны, чем мы. Или, как минимум, что они не являются клиническими дебилами и понимают простые вещи. Разумно не отмахиваться от непонятного словами «вот дебилы», а поискать в чужих действиях смысл.
http://fritzmorgen.livejournal.com/82462.html

Люди меняют модель поведения только когда понимают, что она контрконструктивна их целям. Чтобы изменить поведение — надо выявить цели человека и показать, что для их достижения нужна другая модель поведения.

Лучший способ что-то узнать — это спросить.

5 вопросов для прояснения целей:
— чего хочется?
— зачем тебе это? почему для тебя это ценно?
— от чего ты готов для этого отказаться?
— что ты сделаешь для этого завтра?
— как ты поймешь, что ты этого достиг?

Решение проблем

Базовый алгоритм решения проблемы: понять, человек так поступал всегда или что-то изменилось. Если факапы начались после какого-то момента, нужно искать и обсуждать триггер: что переключило поведение человека? Если всегда — выявить цели человека и показать, почему действовать как он сейчас — контрконструктивно этим целям.

Чтобы определить, есть ли проблема, надо задать себе два вопроса: влияет ли это на работу? если её не решать, что пойдёт не так?

4 базовых причины, почему что-то не делается:
— нечёткая цель: человек не понимает, что не так;
— не умеет;
— не может;
— не хочет.

Вопросы, которые помогают узнать причину недовольства человека:
— Что случилось?
— В чём это выражается?
— Чем это плохо?
— Чего хотелось на самом деле?
— Как ты поймешь, что стало лучше?

Важно, чтобы человек согласился, что проблема есть. Если просто прийти и сказать «делай так» — делать так не будут, т. к. не видят самой проблемы.

При обсуждении проблемы помогает приём диссоциации. Надо перевести человека из плоскости личных обид в плоскость схем (не люди, а квадраты и круги), из эмоций в логику — объясняете ситуацию и рисуете схему.

Мотивация и демотивация

Что мотивирует::
— достижения: делать что-то полезное и гордиться этим;
— вызовы: узнавать что-то новое (библиотека компании, конференции, внутреннее обучение);
— чувство сопричастности на уровне компании или команды;
— свобода;
— безопасность;
— баланс между работой и личной жизнью.

Интерес — один из главных внутренних мотиваторов. Если пропажа интереса и мотивации произошла резко — скорее всего, дело в организационных конфликтах или каких-то внешних для организации проблемах (в семье проблемы, например). Если интерес пропадает постепенно — пытаемся понять, в каком из квадратов матрицы интереса находится сотрудник. И в зависимости от этого принимаем решения. Хороший пост Стратоплана о работе с матрицей компетентности и интереса.

Что демотивирует:
— непонятный бюрократизм (человеку не понятно, зачем это нужно делать);
— работа в корзину (когда результатом его деятельности не пользуются);
— отвлекаемость (вырывание из состояния потока, мессенджеры, частые бессмысленные совещания);
— несправедливая оценка.

Любая неуверенность лечится успешными результатами. Помогите неуверенному в себе человеку добиться позитивного изменения при решении задач— и он станет увереннее и эффективнее.

Типы контроля

Тип контроля выбирается в зависимости от сложности задачи и опыта исполнителя.

Итоговый: задачу сделали — ты в конце её проверяешь. В этот момент ты видишь результат впервые. Применяется, когда задача короткая, или результат неважен, или уровень доверия к исполнителю высокий.

Предварительный: оставляешь временной буфер для проверки и доработки. Размер буфера определяет тот, кто будет исправлять задачу, если что-то пойдет не так. Используется, когда доверие есть, но надо подстраховаться.

Периодический: встреча через равные промежутки времени и анализ проделанной работы. Планерки, скайпы. Используются на больших задачах и на задачах, которые никогда раньше не делали.

Поэтапный: задача разбивается на этапы, и каждый этап зависит от выполнения предыдущего. Например: понимание задачи → прототип → макет → вёрстка.

Выборочный: проверяешь в случайном времени случайное место. Используется, когда невозможно контролировать всё, т. к. всего очень много.

Микроменеджмент и негатив в связи с ним появляются, когда тип контроля неожиданный для исполнителя, то есть заранее с ним не проговорен. Негатив исключается согласованием заранее типа и частоты контроля.

Уровни делегирования

Делай, как тебе сказали
Исследуй, и я решу
Исследуй, и вместе решим
Исследуй, предложи, и вместе решим
Исследуй, предложи и реши сам, мне только скажи сначала “делаю”
Сделай и скажи мне
Делай всё сам

Как определить необходимый уровень делегирования? Если сотрудник неоднократно делал успешно задачу и вы это видели — даём больше свободы. Если вы не видели, как он делал, или он вообще не делал — меньше свободы.

О критике

Критиковать надо так, чтобы идея улучшалась, а отношение человека к нам не ухудшалось.

Нельзя отвергать идеи или предлагать взамен свои. Надо чтобы человек сам доработал идею и улучшил. Потому что ответственность за идею лежит на том, кто его предложил.

Решение проблемы всегда на исполнителе. Поэтому когда у человека что-то не получается и он приходит с вопросом «Что делать?» — нельзя предлагать своё решение. Чужое решение не развивает человека, делает его ленивым + ответственность за решение лежит на том, кто его предложил. Как действовать? На вопрос «Что делать?» отвечать «А сам что думаешь?».

Если не согласен с решением — не говори об этом напрямую. Сделай так, чтобы человек сам проверил решение на устойчивость. Для этого задай два вопроса:
— что будет если...?
— как бы нам...?

Попросить совета — самая безопасная форма коммуникации. Когда просишь у человека совет, то признаёшь, что он умнее тебя в чём-то.

Прозрачность

Чтобы повысить доверие к себе у руководителя — надо повысить прозрачность своей работы. Если твоя работа непрозрачна — любая проблема будет резко снижать доверие к тебе, т. к. руководитель не понимает, что происходит. Как повысить прозрачность — регулярно рассказывать о проделанной работе через удобные для руководителя способы коммуникации.

Как интуитивно мы делаем задачи: сначала критичные и понятные, потом некритичные понятные, только потом критичные непонятные. Как правило, это главная причина затягивания сроков задач, потому что из непонятных задач вылезает обычно много дополнительной работы. Рекомендуемая последовательность — сначала делать критичные непонятные задачи, чтобы на берегу знать, что ещё придётся делать.

Дай отдохнуть фонтану

Генерировать идеи — хорошо. Как говорит Людвиг, нужно доставать идеи из кармана со скоростью щелчка пальцев. Но придумать идею — не значит решить задачу. Она только первый шаг.

Круче придумать одну идею и проверить её на практике, чем придумать 100 идей и не сделать ничего кроме.

Иногда человека заклинивает в режиме «беспорядочная генерация идей». Это очень опасно: ты считаешь, что работаешь в поте лица и несёшь радость, а на самом деле за тобой выжженные поля, разрушенные деревни, осатаневшие коллеги и погрязший в болоте проект. Как заткнуть фонтан креативности? Есть бескровные варианты.

Это Козьма Прутков. Его способ: «Если у тебя есть фонтан, заткни его; дай отдохнуть и фонтану»

Симптомы

Уровень безостановочной генерации идей обычно включается в режиме «новичок»: новое место работы, новый проект, повышение в должности. Новичок горит желанием всё изменить, это нормально. Плохо, когда больше ничего не происходит. Стажёры любят ежедневно писать, как улучшить всё в агентстве. Я раз в месяц ловлю себя, когда начинаю доставать этим же Севу. Что плохого?

— Идеи не развивают проект. Для этого идею надо реализовать;
— придумывать, но не делать — значит перекладывать ответственность за принятие решения на других;
— ты тратишь время коллег, но не приносишь пользу.

Как хочется чтобы стало:
было: у меня есть идея;
стало: у меня есть идея, я спланировал как её можно проверить — для этого понадобится это и это — в итоге возможно даст это. Если ок — делаю. ИЛИ у меня была идея, я её проверил — не сработало / сработало.

Чтобы этого достичь, не надо затыкать фонтан креативности. Себя заткнуть сложно, другого — обидишь. Лучше научиться оценивать идеи и брать на себя смелость их проверять. А еще круче — научить этому других. Мне помогают два способа.

Метод 1: Всё записать

Любая идея в первые секунды жизни кажется гениальной. В 99% случаев это не так. Надо дать ей остыть и посмотреть на неё со стороны.Здесь отлично помогает список.

Заводишь докс и записываешь все идеи. Опробовал идею на практике — вычеркнул в списке (не удалил) и написал результат. Особенно это полезно на проектах, где команда периодически меняется.

Какая польза:
— фильтр. Часть записанных идей окажется завтра полной ерундой. Ещё часть окажется ранее записанной в доксе. В итоге не обсуждая идеи ни с кем, ты сделал первичный отсев;
— база идей. Показываешь новичку — и он попадает в общую колею, потому что понимает — что уже обсуждали, а что нет. Можно раз в месяц просматривать список на планёрках и брать идеи в работу, чтобы не заржаветь;
— генератор идей. Пишешь идею, смотришь на остальные — мозг начинает работать, искать связи — и создаёт новые идеи. Придумал две идеи — получил четыре бесплатно.

Метод 2: Всегда благословлять

Попробуй говорить «Да» на любую идею. «Есть идея переверстать редполитику» — «Делай». «Есть идея запустить видео-баннеры» — «Делай».

Важно, что говорить это можно кому угодно: себе в ответ на свои идеи, коллеге в ответ на его идеи.

Какая польза:
— фильтр. Большинство творческих порывов угасает на первом практическом шаге. Предложить перерисовать лэндинг — легко. Написать текстовый прототип, пройти огонь и воду согласований, внести сто правок, забронировать время дизайнера и технолога, сверстать, повесить события, настроить сплит = пара месяцев работы. Проще забить;
— инструмент развития. Начинаешь сам реализовывать свои идеи — начинаешь расти. Берёшь на себя ответственность, не боишься проверять гипотезы, учишься планировать и делать, а не трепать языком;
— кайф! Это круто, когда ты можешь сам придумать и сам реализовать. Но еще круче, когда то, что ты придумал и реализовал — круто сработало! Офигительная мотивация.

Разумеется, благословление не отменяет согласование плана, макетов и т. д.

***

В итоге: любителей «много придумать и нифига не сделать» надо остудить и перевести в конструктив. Для начала давать записывать свои идеи в общий список и фильтровать их. Потом — учиться самостоятельно проверять идеи на практике.

Это тоже Козьма Прутков. Он писал: «Усердие всё превозмогает!»

2015   как делать дела

Базовые принципы стажировки

У нас в IT-Agency вместо испытательного срока на позиции джедая приняты оплачиваемые стажировки на месяц-полтора. Можно работать по 2-3 часа в день по вечерам, не увольняясь с текущей работы.

За год стажировок я успел накосячить всеми возможными способами. Удивительно, как сквозь коварную сеть моего идиотизма парни смогли прорваться в агентство. Самой эпичной стала стажировка, когда я на 2 недели забыл, что у меня есть стажёр. Правда, стажёр обо мне забыл тоже.

Чтобы косячить меньше, я сформулировал базовые принципы ведения стажировки. Следую им и впадаю в уныние, когда этого не получается. Они помогают мне тратить меньше ресурсов на процесс найма, а пользы с их помощью удаётся получать больше.

5 базовых принципов стажировки

Постоянство. Долгосрочное планирование. У тебя должно быть понимание развития человека и проекта, на который ты его берёшь. Чтобы понимать, какие какие задачи в какой последовательности ставить и чему учить. Стажировка провалится, если не знаешь, что делать с человеком через неделю.

Постепенность. Задачи от простого к сложному. Сначала проверить фундамент: регулярные задачи, общее понимание и коммуникации. Когда здесь всё хорошо — усложняем. Сначала задача с инструкцией и скайпом — потом задача одним предложением и «подумай сам».

Доступность. Без горящих сроков и чрезмерной нагрузки. Если человек может оптимизировать 2 кампании — с оптимизацией 20 тоже разберётся. Так что не надо давать ему сразу 20. Важнее увидеть, как человек мыслит и решает проблемы, а не как делает отчёт и пересчитывает ставки. Навыкам научить легко, думать научить сложно.

Индивидуальность. С каждым стажёром надо общаться, по-разному ставить задачи и по-разному критиковать. Как понять? Постоянно пробовать разное.

Вариативность. Однообразие — это глупо и скучно. Нужно больше разных задач, способов их решения и людей, с которыми требуется пообщаться, чтобы задачи решить.

И ещё важно не забывать самое-важное-правило-избегания-жопы: поставил задачу — узнай, как её понял исполнитель.

p.s. Вообще это базовые принципы беговых тренировок. Но они отлично работают и в других сферах.

2015   как делать дела

Альпинизм

В июле я впервые участвовал в горном восхождении. С акклиматизацией, верёвками и ледником. Провёл полторы недели в центральной части Кавказских гор, на границе Кабардино-Балкарии и Грузии, в альпинистком лагере «Безенги».

Узнал гласные и негласные правила отношений людей с вершинами и с другими людьми. Они очень простые и конкретные. Обычно именно такие правила сложнее всего соблюдать в жизни.

Крайние точки нашего маршрута сложности 1Б

Простые правила

Всегда помогай

В горах все готовы помочь, не важно — знакомы вы или нет. И все ожидают от тебя того же. Все эти истории про людей, которых оставили умирать на Эвересте, — аномалии, а не этика альпинистов.

Можешь попросить — тебе помогут. Можешь не просить — тебе помогут. У самых слабых всегда разгружают рюкзак, а самые выносливые идут вперёд, чтобы разбить бивуак. И это не героизм, а норма. Этим не хвастаются и за это не хвалят.

Не торопись

Короткие шаги и медленный темп позволяют проходить больше. Каждый узел проверяют по несколько раз. Погоду могут ждать днями и неделями. Не двигаются по следующей верёвке, пока напарник не крикнул «Понял». Анализируют каждый шаг и вообще любое простое действие. Нам рассказали кучу историй о пропавших без вести альпинистах, которые отошли от палатки на 5 метров, чтобы пописать или покурить.

Говори правду

Конструктивная критика, высказанная напрямую — нормальная форма отношений. На замечания никто не обижается и никто не боится их говорить.

Это сильно упрощает коммуникацию и хорошо сближает. Если тебе говорят, что ты молодец — значит ты точно делаешь всё правильно. Если говорят, что здесь ты не прав — ты понимаешь, что надо делать иначе. Никакого скрытого смысла, оттенков эмоций, лжи или подхалимства. Потому что если твой напарник неправильно вяжет узел, а ты промолчал, потому что не хотел обидеть — на тебе этот узел и развяжется.

Сначала общественное, потом личное

Не важно, что ты промок, устал и голоден. Сначала нужно разбить лагерь, принести воды, зажечь костёр, приготовить еду и поставить палатки. Высушить общественные верёвки важнее, чем собственные куртку и штаны. Когда все товарищи обеспечены теплом и едой — можешь переодеться, подлечиться и поесть. Даже если стол накрыт, а бутерброды так и манят — терпи и жди всех. Потому что эти люди — единственное, что есть у тебя в горах.

Старший всегда прав

У руководителя группы всегда самое тёплое место в палатке, самый лёгкий рюкзак и самая большая тарелка с едой. К нему относятся как к самой хрупкой девочке. Он принимает все решения и отвечает за них. В горах гибнут люди, и принимать решения там сложно.

Поэтому со старшим не спорят. Даже если до вершины осталась сотня метров, а старший сказал «Возвращаемся» — значит так поступить сейчас безопаснее всего.

Горы не покоряют

Горы разрешают тебе взойти на них или нет. Опасно думать, что ты сильнее того, что существует сотни тысяч лет и просуществует ещё столько же после тебя. Есть поговорка: «Альпинисты бывают бесстрашные и старые». Она всё объясняет.

Красивая традиция

Каждый, кто поднялся на вершину, оставляет на ней записку. Пишет дату восхождения, состав группы и пожелания следующим альпинистам. Записка кладётся в жестяную банку и прячется в пирамиде из камней («туре»). Следующая группа вынимает записку и кладёт свою. И так бесконечное количество лет.

Снятая нами с вершины записка группы из Чехии

Если захотите увидеть горы и всю сопутствующую им красоту — рекомендую ехать в альплагерь «Безенги». Там красиво, вкусно, дешёво, там 5 пятитысячников Кавказа, величественная Безенгийская стена, отзывчивые и сильные люди, бесконечное количество цветов.

2015   как делать дела   радости жизни

Что бы такого не делать, чтобы всё работало

Прыгать на скакалке круто и полезно, но выходить ради этого из квартиры — лень. В квартире прыгать плохо — босиком больно, в кроссовках громко, места не хватает, задеваешь стулья. Однажды попробовал прыгать также как на скакалке, только без скакалки. Вуаля! Польза осталась, шума меньше. Можно тренироваться даже в душе.

Подобных примеров много: быстро вращать телом можно без обруча, ездить на велосипеде — без одного колеса, работать — без офиса. За счёт накопления опыта и повышения мастерства.

Неизбежное зло при этом — потеря дополнительной пользы. Без скакалки нельзя выучить двойные прыжки, без тяжелого обруча жир с боков исчезает медленнее, без второго колеса сложнее ехать по грязи, без офиса не выпьешь пива в офисе. Но главная польза остаётся.

Поэтому хотя бы раз в неделю полезно начать рабочий день с вопроса «Что можно не делать, чтобы всё работало?». Делегировать, автоматизировать, вообще перестать делать.

2015   как делать дела   короче

Работаю джедаем

4 мая — день Звёздных войн. Я работаю джедаем. Поэтому не написать пост в этот день я не мог. Несмотря на то, что сегодня 5 мая.

В «Звёздных войнах» есть два способа использования Силы: Светлая и Тёмная стороны. Их выбор зависит от морально-этических принципов джедая и определяет его дальнейшую жизнь. Светлая сторона используется для получения знаний, защиты окружающих и сохранения мира. Тёмная сторона связана с агрессией и используется для достижения личной выгоды.

Когда я пришёл работать в IT-Agency джедаем, название должности казалось мне бессмысленным бонусом, как и сами «Звёздные войны». Это было увлекательной игрой для взрослых и веселее, чем «интернет-маркетолог». Как в детстве играли в мушкетёров, только теперь ответственность денежная, а за последствия отвечаешь только ты.

Но чем больше играешь, тем больше веришь: нельзя играть в мушкетёра и не заступаться за друзей во дворе; нельзя быть джедаем и делать хорошие проекты только с 9 до 18. Ты вступаешь в игру, выбираешь роль и обязуешься выполнять установленные правила.

Правило №1 «Приносить пользу»

Джедай использует силу ради знания и защиты, никогда для нападения или личной выгоды.

Принимая решения, джедай стремится принести пользу и сократить вред. Для клиента, агентства и себя. Чтобы приносить пользу — нужно учиться принимать взвешенные решения. Для этого нужен опыт. Чтобы его получить — нужно накапливать знания. Например, читать полезные книги и не читать бесполезные. При этом полезные книги нужно читать с пользой, то есть понимая прочитанное. Поэтому для джедая «прочитать книгу» = прочитать + сделать конспект + применить на практике.

Правило №2 «Прокачивать понимание»

Джедай стремится к самосовершенствованию через познание и тренировки.

Познать = вычленить суть и уметь применить её в нужный момент. Джедай должен понимать, что делать задачу — не тоже самое, что сделать задачу, а сделать — не значит сдать задачу. Поэтому он начинает любую нетривиальную задачу с описания её понимания. Он описывает конечный результат и срок выполнения, пользу и возможный вред решения, необходимые ресурсы и контрольные точки. Понимание задачи позволяет минимизировать ситуации, когда джедай сдаёт рассылку, а менеджер говорит, что нужно было делать сайт.

Все базовые правила агентства записаны в «Правилах выживания». Их довольно много, но они полностью соответствуют Кодексу джедаев «Звёздных войн», в основе которого лежат три принципа: Сила, Знание и Самодисциплина. Они помогают джедаям становиться сложнее: стремление стать магистром требует вылезать из зоны комфорта, постоянное усложнение задач позволяет учиться, а план обучения и библиотека освобождают мозг от поиска информации и планирования обучения.

Светлая сторона

Проработав полтора года в агентстве, я понял, что офис на Бали, распределённые команды, крупные клиенты — всё это круто, но не может мотивировать бесконечно. А вот возможность склонить маятник силы в сторону света, а не говна — может. Сделать удобный интерфейс — это светлая сторона. А ещё не срывать сроки задач, ясно формулировать мысли, писать без ошибок, держать всё в порядке и не повышать голоса. Как говорил Йода, «когда ты спокоен и контролируешь свои эмоции — светлая сторона Силы ведёт тебя».

Возможность качать маятник силы в светлую сторону — то, почему мне нравится работать джедаем. По крайней мере, я убеждаю себя, что качаю его.

2015   как делать дела

Текст о правилах поведения с самим собой

За три дня я посмотрел пять не связанных между собой видео, разных по формату, длительности и тематике. Но они выстроились в моём сознании в один текст или даже в цикл лекций о правилах поведения с самим собой и с миром. Смотреть каждое видео отдельно — интересно, а вместе они собираются в пазл.

«Разговор с ученым. Алексей Александрович Маслов», 6-минутное видео с шаолиньским монахом-бойцом русского происхождения. Краткое интригующее введение в море спокойствия.

«Лекция о традиционном ушу шаолиньцюань» того же Алексея Маслова. Интересный рассказ совсем не об ушу, а о принципах буддизма, восточного миропонимания и сути боевых искусств.

«Мирный воин» — хороший американский фильм про мудрость востока. Фильм довольно простой и даже наивный, но в простоте вся соль.

«Личные вещи. Вячеслав Малафеев» — 40-минутная передача о вратаре «Зенита» и сборной России по футболу. Пример воина, без метафор и прикрас.

«Весна, лето, осень, зима... и снова весна» — завершающий штрих во всё вышесказанное: о переменах, постоянстве и ритмичности.

2015   как делать дела

Радислав Гандапас: лидерство и харизма

Это конспект курсов Радислава Гандапаса «Харизма лидера» и «Крест лидера».

Определение лидерства и харизмы

Лидерство — совокупность решений и поступков человека, которые приводят его к результатам, недоступным для других людей. Лидерская стратегия — стратегия борьбы за ресурсы, при которой всё достаётся лидеру. Неотъемлемыми чертами лидерства являются риск, предельные нагрузки и личная ответственность.

Нет правильной модели лидерства. Из всего многообразия моделей руководитель выбирает ту, которая больше ему нравится и подходит. При этом лидерство для вас должно быть не только возможным, но и привлекательным.

Харизма — инструмент власти и лидерства, поэтому просто харизма без доступа к управлению бессмысленна. Мы привыкли говорить «харизма» и иметь ввиду мировых лидеров и вождей, но это всего лишь вопрос масштаба харизмы.

Мистика

С точки зрения мистики, харизма — божественный дар, который делает судьбу человека необычной. Харизматик чувствует свою миссию и сам уверен в своём предназначении. Его миссия — приносить людям непоправимую пользу. Миссия отличается от цели тем, что цель предполагает достижение чего-то для себя, а миссия — для других. Поэтому харизматические лидеры отличаются пренебрежительным отношением к своим потребностям и показным аскетизмом.

Психология

Харизма — набор личностных качества человека. Харизматичные лидеры уверены в себе, целеустремлённы, у них отличная сила духа и развита интуиция. Наличие чёткой миссии объясняет их высокую работоспособность, а мотивация на достижение цели — высокую обучаемость. Харизматики безпринципны, то есть действуют в соответствии с ситуацией, а не исходя из норм морали и этики. Принципиальный человек может стать рабом своих принципов, если не может объяснить, почему нужно их придерживаться, отвечая только «нужно и всё».

Имидж

Харизма — плод воображения окружающих. Харизматик может не обладать сверхспособностями, но люди приписывают их ему. Он привлекателен и очарователен для окружающих. Он — бренд. Часто харизматики отличаются уникальными признаками внешности («стигматами»): родимое пятно, борода или причёска особой формы, шрам; трубка Сталина, беретка Че Гевары. О харизматических лидерах чаще известны мифы, а не факты. Они управляют своими мифами: в их биографиях часть событий намеренно усилена, часть забыта и обязательно добавлено мистическое объяснение.

Власть

Харизма — использование определённых коммуникативных моделей, которые позволяют управлять другими. Харизматик часто выступает в роли педагога: даже будучи нашим ровесником, он учит нас как нужно делать. Он умеет менять модели поведения в зависимости от ситуации, поэтому им сложно манипулировать.

Какое определение верное? Все верны. Харизма сочетает в себе личностные качества человека и свойства его имиджа; это определённый способ осуществления коммуникации, при этом в харизме есть что-то мистическое и необъяснимое.

«Харизма — качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одарённая сверхъестественными, сверхчеловеческими или специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям. Она рассматривается как посланная богом или как образец». Макс Вебер

Харизматики часто подсознательно вводят военное положение в компаниях, любят ввергать людей в кризисные ситуации: сводят процессы к простейшим алгоритмам, пишут правила и проводят по ним тренировки, строят пирамидальную структуру управления. Это один из недостатков харизматиков — они заточены под кризисные ситуации, поэтому в спокойные времена не умеют менять социальную роль.

Героический и божественный стиль руководства

В мифологии Древней Греции существовала строгая иерархия:

Боги
Герои
Люди

Боги бессмертны, герои и люди — нет, но могут стать богами, если сделают то, что будет жить несколько поколений. Люди могут стать героями, если совершат поступок, который скажется на многих других людях. Однако сам героический поступок и его последствия живут недолго. Например, победитель Олимпийских игр становился героем, а не богом, потому что через 4 года его рекорд будет побит.

Харизматический лидер — бог, а не герой. Потому что героизм — форма подчинения, при которой человек не только действует в интересах социума, но, если нужно, отдаёт за него свою жизнь. Герой — понятие относительное: для нас он герой, а для страны-соперника — враг и ничтожество.

Харизматик способен вызывать в других людях желание жертвовать собой, принимать на себя основную нагрузку, при этом осознанно оставляя лидера в зоне безопасности. Он способен вести за собой, в том числе в зону дискомфорта, самому оставаясь в зоне комфорта. Крайняя степень дискомфорта — смерть. Это принципиальное отличие харизматика от героя, который сам идёт на смерть, и от популярной личности, за которой вряд ли пойдут в зону дискомфорта.

Понять разницу в героическом и божественном стилях руководства можно на примере пастуха и отары овец. Две одинаковых отары, у одной пастух идёт впереди, у другой — сзади. Где собирают больше шерсти? У второй. Почему?

Руководитель-герой

Это пастух, идущий впереди отары. 1) Он ведёт за собой и является примером. Что в этом плохого? Когда ты пример, то не даёшь вырасти рядом с собой сильным спецам. 2) Он задаёт темп и ритм, не ориентируясь на коллектив. У разных людей разная мотивация, а он пытается их уравнять. В итоге люди выгорают. 3) Он трудоголик, часто жертвует собой, у него хроническая усталость — это неэффективно. Вместо того, чтобы думать, он пашет.

Руководитель-бог

Это пастух, идущий позади отары. 1) Он может контролировать всех и одновременно подстраивается под темп коллектива. 2) Он много делегирует и даёт вырасти сильным руководителям. 3) Он может позволить себе роскошь быть не слишком компетентным ни в чем, кроме управления. Всё остальное охватят люди.

Стратегия лидера

Есть качества и свойства личности, которые позволяют достигать лидерских позиций (условно назовём их «хорошие») и от которых лидеру нужно избавляться (условно «плохие»).

Хорошие Плохие
Меценатство Халява
Созидание Потребление
Достижение Избегание
Целесообразность Мораль
ПСХП ХСПП
Проактивность Реактивность
Ответственность Зависимость

Меценатство и созидание: потребность отдавать больше, чем получать. Вознаграждением является сам факт реализации потребности. Эта потребность идёт от осознания своей миссии. Целью в этом случае может быть, например, «дать хорошее образование детям». Противоположность — страсть к халяве, то есть потребительское отношение ко всему, желание взять больше, чем отдать. У любителей халявы цели выражены материально, но рационально необъяснимы: «Хочу для счастья дом и „бэху тройку“. А зачем? Чтобы было».

Достижение: стремление решать проблемы как можно раньше, в идеале — упреждая их появление. В этом случае за единицу времени лидер успевает решить больше задач. Противоположность — избегание проблем: начинать что-то делать, только когда сзади есть угроза: например, лечить зуб, только когда чувствуешь невыносимую боль.

Целесообразность: делать то, что соответствует моим целям и миссии. Всё, что не соответствует цели, — нецелесообразно. Это не значит, что нет морали. Харизматик точно знает, что его картина мира адекватная и образ жизни правильный. Значит другие люди должны действовать сообразно его картине мира. Это не оправдывает деспотизм, потому что деспотия — неумеренное использование власти и чрезмерное использование насилия, а это нецелесообразно. Противоположность целесообразности — жёсткое следование морали, которая является системой запретов для ограничения поведение человека. Чьё поведение нужно ограничивать? Человека, который не отвечает за себя, которому говорят «Свобода», а он начинает бросать булыжники в витрины магазинов.

ПСХП: плохо сейчас, хорошо потом. Лидер ориентирован на завтрашний день. Ему всегда плохо, всегда чего-то недостаёт для полного счастья. Жизнь для него — движение, процесс достижения целей. Противоположность — ХСПП: хорошо сейчас, плохо потом, стратегия «жить одним днём». Как приучать себя к ориентации на завтрашний день? Начинайте с мелочей: паркуйтесь вечером так, чтобы было удобно выехать утром; не бросайте одежду абы как после работы, а приберите её.

Стратегия достижения: инстинкт власти и распространения своего влияния на других. Противоположность — зависимость. Зависимые люди специально идут туда, где выбор делают за них: начальник-деспот, алкоголизм, наркомания, подкаблучники, тоталитарные секты, строгие диеты. В результате, получая негативные результаты, они обвиняют обстоятельства или начальника.

Личная ответственность и проактивность: брать на себя ответственность за свою жизнь и всё, что в ней происходит. Ответственность наступает до совершения поступка, а не после. Лидер сам создаёт условия для изменений. Противоположность — реактивное мышление, когда поведение зависит от обстоятельств. Такие люди ничего не делают, пока не получат пинок.

Борьба — не смысл жизни лидера, это специфика героя. Борьба — это постоянно сопутствующее лидеру состояние, потому что ему приходиться преодолевать сопротивление среды: болезнь, конкурентов, традиции. При этом харизматик не проигрывает, потому что это ослабляет харизму. Выигрывать у заведомо слабых — тоже плохо. Соперник должен быть равным. Если харизматику не с кем бороться — он выбираете спорт, потому что это символическая война. Но при этом харизматический лидер должен быть не капитаном команды — это роль героя, — а тренером. Тренер в безопасности переживает, вдохновляет и ругает. Потому что если лидер даст неверный пас, не забьёт важный гол — авторитет его начнёт падать.

Теория ближнего круга

Если расположить лидера в центре воображаемого круга, вокруг него будут находиться 3-5 самых близких людей (коллег). Каждый из них формирует свой ближний круг и так далее. Получается пирамидальная структура.

Эта структура больше подходит не бизнесу, церкви (Христос — апостолы -... священник в сельской церкви), армии (командир полка — ротные — взводные...), MLM, криминалу. Для этих структур борьба — норма жизни, поэтому пирамидальная структура для них эффективна, так как обеспечивает высокую скорость передачи информации.

На людей ближнего круга вы можете опереться в стрессовых ситуациях. Их нужно приближать и растить. Это люди, которые вам сопротивляются, но не противодействуют. На любое давление есть 3 варианта реакции: лояльность, сопротивление, противодействие. Что значит сопротивляться? Я давлю — он сопротивляется, я не давлю — и он не давит. Сопротивляющиеся люди вас не опрокидывают и под вами не прогибаются.

Вы можете управлять только своим ближним кругом, но не должны лезть в другие круги — это зоны ответственности других людей, не отнимайте у них власть.

«Слуга царю, отец солдатам»

Шефу нельзя показывать харизму. Харизма как ракета: летит в противоположную сторону от сопла. Хочешь лететь вверх — показывай харизму вниз, подчинённым. Хочешь лететь вниз — демонстрируй харизму руководителю.

Нужно учиться служить с радостью. Вы не номер 1 в системе, не надо иллюзий. Над вами есть кто-то, значит почему-то он эту позицию занимает.

С руководителем надо разговаривать на языке решений, с подчинёнными — на языке проблем.

Язык решений

Вы не грузите проблемами руководителя, не сообщаете о них до момента их решения. Вы не демонстрируйте своего превосходства, а указываете на ошибки мягко.

Язык проблем

Вы грузите проблемой, даёте широкий приказ, без алгоритмов и уточнений. Потому что уточняя, вы решаете за человека половину проблемы. Неправильно: «нужно выкопать яму в 5 метров, чтобы в неё положить трубу, которая потом будет изолирована». Правильно: «выкопать траншею под трубу». Пусть сам думает, расспрашивает, узнаёт. Вы делегируете, оставляя за собой возможность контроля.

Что значит быть отцом?

Психологи говорят, что харизма характеризуется переносом авторитета отца на её носителя. Харизматический лидер может вас наказать, потому что вы ему доверяете.

Функции отца: наказывать, воспитывать, судить, направлять, обучать.

Есть функции, которые мы часто считаем функциями отцов, на самом деле — это функции мамы: заботиться, защищать, поощрять, понимать, руководить.

Первое лицо в компании — психотерапевт, наставник и палач. Он учит, а тех кто не учится — лечит, а тех кто не лечится — мочит.



p.s. Картинки нарисовала Ксения К. ;-)

2015   как делать дела   конспект

Халява, уходи!

Несколько месяцев я целенаправленно учусь избегать халявы. В вариантах «скачать альбом с торрентов» или «купить в iTunes», «найти ключ к программе» или «купить лицензионную версию» я выбираю второй вариант.

В первые недели казалось, что результат печальный — приобретая столько же, я стал тратить больше. Но через пару месяцев это стало приносить приятные бонусы: от роста самоуважения до большего кайфа от покупок.

Если вы ещё качаете торренты — самое время провести эксперимент над собой.

Виктор Пивоваров. Едоки лимонов

Что такое халява

Халява повсеместна и многогранна, но суть её одна — получить что-то, не потратив денег. Перепости сообщение в соцсетях и магический шар выберет победителя, скачай на торрентах новый альбом, смотри фильмы в хорошем качестве ВКонтакте, потопчись полчаса на морозе и получи бесплатный масленичный блин на лопате. Бывает халява скрытая, когда ты на самом деле переплачиваешь, но об этом не думаешь: собери 10 крышечек и получи кепку с логотипом. Но на такую чаще всего покупаются дети.

Не нужно путать халяву с подарками. Купи Touareg и получи зимнюю резину — не халява. Нарисуй картину и получи футболку — тоже не халява. Это приятное дополнение к факту совершения осознанного действия.

Что плохого в халяве

Халява — это не плохо. Просто не-халява — интереснее.

Халява ничему не учит, отказ от халявы прокачивает умение принимать решения. Я не могу купить сразу всё, что хочу. К сожалению. В рамках ограниченности ресурсов приходится чаще расставлять приоритеты. Правильные приоритеты позволяют быстрее достигать целей. В итоге, научившись выбирать, я достигаю большего.

Халява приучает к количеству, отказ от халявы — к качеству. Раньше я мог накачать 100 альбомов с торрентов, 90 из них не послушать и удалить — бесплатно ведь. Теперь я не покупаю сразу 100 альбомов, потому что дорого. Я тщательно выбираю, покупаю 5 и слушаю их аккуратнее. Удовольствия больше, мусора меньше.

Халява отключает тормоза, отказ от халявы учит говорить «нет». Халява похожа на обжорство — надо брать, пока дают, а если не лезет — складывать в карманы. В итоге холодильник завален продуктами, которые тухнут и не приносят кайфа. Отказ от халявы — это умение брать то, что необходимо. Вовремя сказать себе «нет» — значит начать мыслить рационально, а не поддаваться эмоциям.

Если сегодня я не могу купить эту книгу, сходить на этот концерт — значит у меня другие приоритеты или я неправильно спланировал бюджет. В любом случае, мир не рухнет, если я не совершу этих покупок. Не куплю книгу сейчас, куплю через месяц. Не схожу на этот концерт — будут другие. Как писал товарищ Кэмп: «Хотеть прекрасно, нуждаться — нет».

Надо много зарабатывать?

Может показаться, что для отказа от халявы нужно больше зарабатывать. Нет.

Делайте всё постепенно, меняйтесь в мелочах. Нет возможности купить лицензионную программу? Найдите аналог с открытым исходным кодом. Начните покупать электронные книги и альбомы, вместо того чтобы качать их пачками с торрентов. Книга в среднем стоит 200 руб., альбом — 130 руб. Если вам понравится процесс — двигайтесь дальше.

Уважение

Самый главный кайф отказа от халявы — рост самоуважения. Борьба с халявой научила меня ценить деньги. Это приятно, быть способным купить то, что ты хочешь.

Экспериментируйте!

Что посмотреть на десерт

5 минут видео от Радислава Гандапаса про то, почему нужно растить иммунитет к халяве. И ещё подробнее об этом. Вообще советую посмотреть видео Гандапаса про лидерство — много классной информации;
— коротко про убеждения и умение их корректировать — life long learning;
— простой способ принять любое решение — квадрат Декарта.

2015   как делать дела

Искусство владения мечом в современной жизни

Чтение старинных восточных трактатов доставляет удовольствие. В них есть приятная неспешность, эстетика и достоинство. Они учат справляться с проблемами, оставаясь невозмутимым.

Если вы устали от чтения бизнес-литературы и слов «эффективность», «мотивация» и «целеполагание» — почитайте восточные трактаты о боевых искусствах. Они говорят о том же, но интереснее и сочнее. В них содержатся конкретные советы по ведению боя, которые можно перекладывать на любую сферу деятельности: от программирования до бокса.

Покажу на примере трактата «Книга пяти колец», написанном самураем для самураев. Ему почти 500 лет, но в нём говорится о навыках, которым учат сегодня книги и бизнес-тренеры. Я выписал навыки и проиллюстрировал их цитатами из Книги.

Постоянное всестороннее развитие: «Воин следует двойственному Пути кисти и меча и поэтому должен понимать оба эти Пути <...>. Сегодня перед вами открывается возможность победить своё вчерашнее „я“, завтра — своё сегодняшнее».

Постоянная практика: «Для того, чтобы научиться быстро принимать решения, вы должны тренироваться днём и ночью. В искусстве стратегии необходимо воспринимать обучение как часть повседневной жизни и поэтому сохранять дух неизменным <...>. Во всех разновидностях стратегии важно научиться сохранять боевую стойку в повседневной жизни и сделать свою повседневную стойку боевой».

Умение работать со всеми инструментами: «Вам не следует иметь любимого оружия. Владеть каким-то одним оружием очень хорошо, тогда как другими вы владеете плохо — такой же недостаток, как и не владеть этим оружием вообще <...>. Вы должны уметь наносить удар так, чтобы повторный удар был не нужен».

Спокойствие и рассудительность: «Как в бою, так и в обычной жизни, вы должны быть спокойны, но в то же время исполнены решимости. В каждой ситуации действуйте без напряжения, но и не опрометчиво. Не позволяйте себе падать духом, но и не будьте слишком воодушевлены. Возбужденный дух слаб. Поверженный дух тоже слаб. Не позволяйте врагу видеть ваш дух. Вы должны спешить не больше, чем в том случае, когда поправляете под собой подушку. Поступая таким образом, вы никогда не опоздаете».

Всесторонний анализ: «В стратегии очень важно видеть удалённые вещи так, словно они рядом, и удалять на расстояние вещи, находящиеся поблизости <...>. Стать противником означает поставить себя в положение противника. Люди склонны относиться к вору, обнаруженному в их доме, как к врагу за крепостными стенами. Но когда мы вообразим себя этим вором, мы увидим, что весь мир против нас, и у нас нет другого выхода, кроме как сражаться до последнего. В поединке один на один вы также должны ставить себя в положение противника. Размышляя про себя: „Я мастер Пути, знающий все принципы стратегии“, вы потерпите поражение».

Действия должны приближать к цели: «Единственный смысл каждого положения меча в том, чтобы сразить врага».

Быть гибким, действовать исходя из ситуации: «Принцип „освобождения от четырех рук“ используется, когда вы и враг сражаетесь в равной мере решительно, и трудно понять, на чьей стороне преимущество. В этом случае вы должны отказаться от используемого подхода и победить другими методами <...>. Если вы попытались использовать технику, которая в прошлом показалась неудачной, и снова потерпели неудачу, вы должны изменить метод наступления».

Следуйте своим принципам: «Убийство как Путь недостойно человека. Смерть одинакова для тех, кто знает о боевых искусствах, и тех, кто не знает».

Вот Путь для тех, кто желает изучать Стратегию:

  • 1. Не допускайте неискренности в мыслях.
  • 2. Путь познаётся в тренировках.
  • 3. Глубоко входите в каждое действие.
  • 4. Изучайте Пути всех профессий.
  • 5. Различайте приобретение и потерю в мирских делах.
  • 6. Развивайте интуитивное понимание.
  • 7. Замечайте то, что трудно заметить.
  • 8. Обращайте внимание даже на пустяки.
  • 9. Не делайте ничего бесполезного.

* * *

Читайте разные книги, меняйте привычный для себя процесс чтения, отдохните от бесчисленных списков «50 самых успешных книг о мотивации». Найти полезное в том, что кажется на первый взгляд старым и бесполезным — может быть круче любого компьютерного квеста.

Что посмотреть на десерт

— два отличных фильма о самураях: «Семь самураев» Куросавы и «Зайточи» Китано;
серия отличных статей о самураях в журнале «Вокруг света»;
огромная библиотека литературы по восточной философии и боевым искусствам.

2015   как делать дела   книги   конспект

Людвиг Быстроновский: «Хьюстон, у нас всё хорошо (на самом деле нет)» и «Дизайн +1»

Это конспект двух лекций Людвига Быстроновского, прочитанных в Петербурге 14 — 15 марта 2015 года. Они о том, как развиваться и развивать других.

Основные тезисы

  1. Осознанно формируй привычки
  2. Не будь бутылочным горлышком
  3. Работай свежим
  4. Держи инбокс пустым
  5. Сохраняй спокойствие
  6. Не доёбывайся
  7. Экспериментируй
  8. Становись сложнее

«Просто больше работать» — не работает

В фильмах про войну горстка обречённых храбрецов лежит в окопе, а на них наступает лавина других ребят. Командир говорит: «Без команды не стрелять». В этом основная мысль развития — очень хочется инстинктивно стрелять сразу, но надо подпустить противника ближе. Вещи, которые подсказывает естество — часто не работают. Надо осознанно учить себя эффективным привычкам.

Раньше я работал круглыми сутками. Однажды меня спросили: «Хочешь взять ещё один проект?» — «Конечно хочу!». Что нужно, чтобы это сделать? Просто больше работать. Больше проектов — меньше свободного времени. На чём можно сэкономить? На сне.

Но жить так невозможно. Мантра «надо просто больше работать» — не работает. Хозяином твоего времени становятся другие люди. Тебе могут позвонить в любое время и ты обязан ответить. А если нужно вклинить свои планы в своё время, уйти с работы раньше — ты должен доказывать весомость причины, просить разрешения, объяснять, почему это важно.

На самом деле, ты не должен объяснять, чем ты занят. Ты просто занят. В твоём календаре может быть просто написано «Занято», потому что ты сам выбираешь, как потратить своё время. Ты отчитываешься за результат, а не за процесс.

Время свежести

Люди думают, что твоя работа заключается в том, чтобы всё время быть на связи. Они думают, что ты всегда ровен и свеж. Но каждый в течение дня бывает свеж, не свеж, не очень cвеж и так далее. Самое эффективное рабочее время — «время свежести», когда ты максимально клёво думаешь. У каждого оно своё и определяется опытным путём. Работать надо только в промежутки свежести.

На работе ты должен быть адекватен, поэтому не важно, сколько часов ты работаешь. Важно, чтобы ты принимал правильные решения. Если ты устал — не отвечай на письмо. Твой ответ в 23:00 сработает также, как в 9:00 следующего дня, только в 9 он будет ещё и умным.

Хочешь поспать днём — поспи. Естественно, при этом ты должен делать свою часть работы вовремя.

Спокойствие

Ты не можешь контролировать ситуацию всегда и полностью. На всех проектах случаются провалы, клиенты уходят, коллеги увольняются. Ты можешь контролировать только себя — то, насколько ты спокоен. Лучшие менеджеры — спокойные менеджеры. Пока вы ночевали в студии и не высыпались, они смотрели фильм со своей девушкой. Они доверяют команде, с ними можно совершать ошибки. Они внутренне спокойны и хорошо выглядят.

Поэтому первое, чему нужно учиться — успокаиваться. Письма с сарказмом ничего не решают, потому что унижают и не дают решений. Ты можешь доверять себе только когда ты спокоен. Если ты неспокоен — закрой ноутбук и иди гулять.

Не доёбывайся

Не дожимай людей, не требуй 100% эффективности. Давай людям возможность остаться при своём мнении. Чтобы человек развивался — он должен учиться и совершать ошибки. Как избежать гиперконтроля и микроменеджмента? Дай людям обосраться. Естественно, при этом не должен рухнуть весь проект. Ошибаться надо давать на мелких вещах.

Не доставай людей каждый час вопросом «Что ты делаешь?». Если проект нужно сдать во вторник — чувак сдаст его тебе во вторник. Если ты в этом не уверен, договорись с ним о промежуточной контрольной точке.

Плохой менеджер задаёт вопросы: «Что ты делаешь?» или «Когда сделаешь?». Опытный менеджер спрашивает: «Сколько осталось?», «Что ты уже успел сделать?», «Что ещё нужно сделать?».

Бутылочное горлышко

Что делать, если ты месяц не отвечаешь на письмо? Напиши постановщику задачи, что ты месяц что-то делал, но в итоге нихера не сделал и уже не сделаешь. И удали письмо. Нельзя быть бутылочным горлышком! Кто такой «чувак — бутылочное горлышко»? Он мнётся, ничего не даёт сделать остальным, потому что хочет всё сделать сам. Думает, остальные всё испортят. Поэтому его постоянно все ждут.

Перестань быть бутылочным горлышком и научись делегировать — ты получишь время.

Пустая папка «Входящие»

Людвиг очень кратко сказал о теме пустого инбокса. Если вы не слышали о ней, zero inbox и GTD — начните с основ: книги Дэвида Алена «Как привести дела в порядок» и видео-семинара Максима Дорофеева.

Про развитие

Зачем учиться? Чтобы стать сложнее. Любая профессия — это сумма навыков. Если уметь круто выполнять все мелкие шаги — плохо не получится. У хороших парней все мелочи хороши. Делать «вау-ощущение» — ваша внутренняя задача.

Дизайн — это решение любых задач. И первый шаг в дизайне — исследовать задачу. Посмотреть 5 минут выдачу в Гугл Картинках — это не исследование. Мало кто умеет исследовать проблему и разбираться в теме. Рисуете сайт для банка? Узнайте хотя бы, что такое револьверная карта.

Следующий шаг — генерация идей. Дизайнер думает, что это и есть суть его работы. Он генерирует идею, а потом её яростно отстаивает. Но это только одна из возможных мутаций, только гипотеза. Это не решение задачи. Чтобы идея стала реализацией, мутации должны пройти естественный отбор.

Реализация идеи — это её внедрение. Пока дизайнер охраняет свой джипег, остальные его реализуют. То, что получается в итоге, — это и есть ваш дизайн. Если дизайнер показывает нарисованный им сайт и каждую секунду говорит: «А вот тут я рисовал по-другому, а вот тут технологи накосячили» — значит он слился на этапе генерации идей.

Дизайн начинается, когда вы остаётесь на проекте после реализации и проверяете гипотезы. Когда мутации проходят отбор. Что делать, когда твою идею отвергают? Если она одна — конечно, обидно. Но когда ты генерируешь их сотнями, 90 отвергнутых тебя не убивают, потому что 10 крутых идей в итоге остаются и реализуются. Поэтому просто генерируйте больше идей и проверяйте их на жизнеспособность.

Делая нынешнюю задачу — вы готовитесь к следующей. Если крутая идея пришла вам в конце проекта — не надо всё менять и спешить её реализовывать. Оставьте идею для нового проекта, тогда вы будете начинать его не с нуля. Ваша задача — прокачивать себя, а не пытаться впихнуть все идеи в один проект.

Основной вопрос в профессии — работают ваши гипотезы или нет. Чтобы это узнать — надо решат задачи и экспериментировать.

О мотивации и критике

Как мотивировать сотрудника? Зарплата не является главным мотиватором. Сколько бы вы не платили, через полгода человек придёт и попросит больше. Чтобы мотивировать — надо усложнять задачи. Это хорошо иллюстрирует пример с жонглированием мячами.

Твой сотрудник хорошо жонглирует 2 мячами. Ты говоришь ему: «Молодец! А теперь жонглируй 2 мячами». Он жонглирует. Ты снова говоришь: «Молодец! А теперь жонглируй 2 мячами». Он жонглирует. «Молодец! А теперь жонглируй 2 мячами». Через 5-6 раз он перестанет замечать похвалу, сдуется и забьёт на задачи.

Обратный пример. Сотрудник жонглирует 2 мячами. Ты говоришь ему: «А теперь жонглируй 3 мячами». Он жонглирует. Ты говоришь: «А теперь жонглируй 4 мячами». Он жонглирует. «А теперь 5-ю». Он жонглирует. Тебе даже не обязательно его хвалить. Ему круто от того, что ты доверяешь ему всё более сложные задачи.

Как правильно критиковать? Надо обсуждать результат, а не человека. Правильно: «Этот результат — говно». Не правильно: «Ты — говно». Лучше общаться с человеком лично, объясняя, в чём в его решении говно. И не использовать сарказм.

Дизайнер стреляет идеями, а арт-директор оценивает, попала ли пуля в цель и корректирует прицел. Хороший арт-директор стягивает цель в узкую точку.

Как выбирать рабочие инструменты? Надо искать, что в них не работает. Если вы знаете узкие места инструмента — вы знаете, когда можно его применять, а когда нельзя.

Самый лучший проект — это вы. Научитесь управлять собой. Можно ни от чего не зависеть и быть любым, каким вы захотите. Как? Представьте, что вы вымышленный.

Рекомендованные книги

— Джим Кэмп «Нет. Лучшая стратегия ведения переговоров»: как научиться договариваться с людьми.
— Чарльз Дахигг «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе»: как искоренять вредные привычки и прививать полезные.
— Найджел Латта «Пока ваш подросток не свёл вас с ума»: люди действуют примерно одинаково в любом возрасте. Научитесь управлять подростками, сможете управлять коллегами.
— Элиезер Юдковский «Гарри Поттер и методы рационального мышления» и сайт lesswrong.ru
— Михай Чиксентмихайи «Поток. Психология оптимального переживания».

На сайте Людвига есть список всех рекомендуемые книг и видео лекций.
Конспект той же лекции Людвига от Макса Черепицы, Саши Бизикова.

2015   как делать дела   конспект

Классическая музыка: как получить удовольствие

До 28 лет я не слушал классическую музыку. Считал её скучной. Непонятные арии, ноты, «могучая кучка», «Князь Игорь» — ничего привлекательного.

С классической музыкой — как с поэзией Пушкина и прозой Толстого. Школа и массовая культура убили в них всё живое и превратили в кусок уныния.

Недавно я осознал, что это был мой провал. Потому что классическая музыка — это круто! Она может быть драйвовой как Metallica, спокойной как chill out, жёсткой как авангардный джаз, лёгкой как Pet Shop Boys, — и при этом ещё мелодичнее, сложнее и интереснее.

Как начать слушать классику

  • 2. Начните с простого — послушайте «классическую попсу»: Моцарт, Бетховен, Чайковский, Вивальди. Любые сборники вроде «50 шедевров классической музыки». Конечно, хочется послушать авангард и экшн, вроде Стравинского, Шнитке и Philip Glass. Но начинать знакомство с классикой с музыки XX века — это как начать занятия бегом с соревнований по ультрамарафону.
  • 3. Слушайте живую музыку. Любая живая музыка — это круто. Особенно в филармонии или органном зале: красивые старинные здания, хорошая акустика, вечерние платья, арикстократичная публика — это успокаивает и учит медленному наслаждению, а не сиюминутным удовольствиям.

Советы, которые могут помочь

Недельное погружение

Устройте себе неделю классической музыки. Не слушайте ничего, кроме неё. Фоном, в метро, на тренировке. Мозг и уши скажут спасибо.

Что слушаю я:

После недели классической музыки я перестал слушать современную электронику. Она кажется вторичной.

Не пытайтесь всех запомнить

Есть много композиторов, они написали много произведений, большинство из которых имеют непонятные названия вроде Symphony No. 5 in D minor, Op. 47. И эти произведения исполняют сотни тысяч музыкантов, на разных инструментах, в разных составах.

Запомнить 100 популярных произведений — сложно. Разобраться в тонкостях звучания разных оркестров подобно просветлению. Поступайте проще: нравится мелодия — сохраните в плейлист. И не переживайте, что не сможете блеснуть в разговоре именем Гидона Кремера или названием опуса на латыни.

Учитесь наслаждаться музыкой

Мы привыкли слушать музыку фоном и разучились вслушиваться. Выделите час в неделю на вдумчивое прослушивание. Это такой же приятный и требующий полного внимания процесс, как чтение книги. Чтобы было проще сконцентрироваться, следите за партией только одного инструмента. Приятная зарядка для ума.

Короче, мир с классической музыкой и без неё

выглядит так.

Что посмотреть на десерт

2015   как делать дела   музыка
Ctrl + ↓ Ранее