22 заметки с тегом

как делать дела

Позднее Ctrl + ↑

Все ищут, никто не излучает

В парадоксе Ферми говорится о странной вещи — несмотря на высокую вероятность наличия во Вселенной внеземных цивилизаций, мы до сих пор не встретились ни с одной. Ферми сказал об этом примерно «Ну и где они все?».

Точного ответа нет, гипотез много. Одна из них говорит, что если все цивилизации Вселенной ведут себя как мы — тратят на поиски чужих посланий в сотни раз больше времени, чем на передачу своих, — то молчание Вселенной объясняется тривиально: «все ищут, но никто не излучает».

В компаниях и командах тоже самое. Мы ищем знания в сотни раз чаще, чем делимся. Но если никому не рассказывать о том, что ты знаешь и умеешь — никто об этом не узнает. Значит, тебе не дадут задач сложнее и проектов интереснее. В конечном итоге, всё, что мы находим в интернете, появилось там потому, что кто-то этим поделился. Неплохо попасть в их число.

В своё время меня замотивировал делиться знаниями пост Севы о пользе ведения блога. Перечитываю его пару раз в год, когда теряю заряд. И вам рекомендую.

2016   как делать дела   образование

«Ужасно скучная мысль, не позорься»

Делиться знаниями — круто. Писать посты, комментировать чужие, конспектировать книги, проводить семинары. Вы знаете это без меня. Когда мы делимся знаниями — мы становимся сложнее и помогаем развиваться другим.

Но есть проблема — делиться знаниями сложно. Например, каждый раз, когда я собираюсь скинуть в рабочий слак конспект книги, внутреннее Я шепчет «Не стоит, об этом уже сто раз писали» или «Ужасно скучная мысль, не позорься». В итоге конспект я не публикую → знания не фиксирую за ненадобностью → оставляю всё в голове → через неделю забываю.

В поисках решения набрёл на статью о кураторах контента. Это чуваки, которые занимаются отбором актуальных и важных материалов, чтобы поделиться ими с другими. Их цель — менеджмент знаний: не дублирование информации, а упорядочение и интерпретация. Куратор контента — не профессия и не специализация. Это одна из ролей в процессе обучения.

Назначить себя куратором контента — классное решение проблемы плохого обмена знаниями. Как куратор я уже не могу просто скинуть коллегам ссылку в слак — это не профессионально. А как профессионально?

Старая схема обмена знаниями

Раньше я часто делал так: увидел интересную статью → скинул коллегам → получил лайки → стал счастливее. Фейсбук на 2/3 работает так. Но это неэффективно. Перепост не добавляет знаний мне и отвлекает коллег от работы. Короче, информационный шум увеличивается, а пользы не приносит.

Чтобы понять прочитанное, надо информацию интерпретировать. В этом помогает рефлексия: конспект, комментарий, цитата, беседа. О письменной рефлексии хорошо написал Глеб Калинин:

«Одной из форм рефлексии может стать письмо. Сформулированные в письменном виде размышления помогут более целостно увидеть имеющийся опыт, а привычка фиксировать на бумаге или в цифре добавит спокойствия — у процесса появляется ощутимый результат, не нужно волноваться, достаточно ли вы подумали и проанализировали опыт» (источник).

Рефлексия углубляет понимание, улучшает опыт и сохраняет знания на длительное время. Если интересно знать больше о работе мозга во время обучения — пройдите крутой курс «Учимся учиться». Краткое содержание есть в моём посте.

Новая схема обмена знания

Алгоритм работы куратора контента такой: «поиск и отбор — осмысление — распространение» (Seeking — Sensing — Sharing).

Любую прочитанную статью, которая кажется полезной, надо отжать: оставить суть и убрать воду. Если информация в статье перекликается со знаниями в голове или со ссылками в базе знаний — сошлись на них. Только после этого делись с другими выжимкой и ссылкой на оригинал.

Благодаря этому ты начнёшь производить мысли, а не ссылки. Полученные знания объединятся в голове в единицы высокого уровня — паттерны. Паттерны образуют информационную сеть. Сеть поможет быстрее решать более сложные задачи. Чем больше паттернов, тем больше решений можно выдавать за единицу времени.

«Возможность развития, позволяющая одновременно радоваться жизни, заключается в том, чтобы из энтропии, которая является неизбежным условием существования, создавать порядок более высокого уровня» (Михай Чиксентмихайи)

«Ужасно скучная мысль, не позорься»

Всё круто, но что делать с внутренним Я, которое по-прежнему считает, что крутые посты у Людвига и Севы, а у меня — говно.

Во-первых, перестать боятся казаться неоригинальным, сравнивая себя с другими. Я — это я. Этот пост ценный, потому что он помог мне разобраться в теме. 5 лайков или 50 — никак не влияет на его ценность для меня. Вспомните статью Ильяхова о том, что никто не хочет, чтобы вы росли. Развитие — наш собственный выбор.

Во-вторых, мысли о неоригинальности превращать в вызов. Сделать хороший конспект по книге, на которую сделали конспекты 20 коллег, — хорошо. Сложнее и интереснее — придумать новый формат конспекта: отжать книгу в виде презентации, графиков, майндмапов, картинок.

Здравомыслящий читатель спросит: «Если всё это нужно только мне — зачем публиковаться? Можно хранить всё на бумаге в ящиках стола и отлично развиваться». Можно. Но ещё хочется помочь другим, потому что это интересно и приятно. Как сахар для дрессированного енота — он и без него будет классно жонглировать шарами, но с сахаром вкуснее.

Про чужие результаты

Несколько примеров, как из большого количества информации сделать классную выжимку, которая поможет другим усвоить материал:

  • Хаос наступает: статья о становлении науки о хаосе; с крутыми примерами, четкой структурой и содержанием, понятным без знаний высшей математики;
  • Как организовать дуэль: ребята из Арзамаса сжали книгу о истории русской дуэли до  5-минутного чтения, превратив её в алгоритм проведения дуэли;
  • Психофизиология графических интерфейсов: текст о том, как управлять вниманием пользователя, использую знания психофизиологии. Всё чётко, конкретно и с классными примерами.

Конец

Делиться знаниями — круто. Делиться можно по-разному. Ниже иллюстрация способов обмена знаниями от Гарольда Ярча (он пишет о менеджменте знаний). Лучший способ производить смыслы и делиться ими с другими — вести блог: ты тратишь большие усилия, чтобы структурировать информацию и представить её в виде поста + можешь передать её большему количеству людей.

PKM = Personal Knowledge Mastery

2016   как делать дела

Школа менеджеров Стратоплан. Модуль «Работа с людьми»

Начал учиться в Школе менеджеров Стратоплан. Это годовая программа обучения базовым компетенциям руководителя: работа с людьми, управление проектами, переговоры.

Материалы под NDA, выкладывать подробные конспекты не могу — поэтому буду делиться тезисами. Их можно использовать как якоря для воспоминаний (если у вас большой опыт руководства) или как подсказки «в каком направлении копать» (если вы, как и я, про руководство знаете чуть больше, чем ничего).

За первый месяц изучил модуль про работу с людьми.

«Работа с людьми»

Модели поведения

Люди поступают так, как умеют лучше всего в данный момент. Скорее всего, они не знают, что можно поступать иначе. Одна из задач менеджера — научить людей новым инструментам, более эффективным.

В каждом поступке есть позитивное намерение. Нужно учиться вычленять его в любом факапе: «ты хотел сделать хорошо, а получилось через Ж. Можно делать хорошо иначе, смотри как...». Всегда помни о принципе Презумпции разумности:

Если кто-то делает глупости, у него есть причины. Это не дебил и не олигофрен, просто мы не понимаем причины «глупостей». Люди, в подавляющем большинстве, являются разумными существами, которые принимают разумные решения. Просто мы чего-то не видим, чего-то не знаем. Из-за этого разумные решения других людей кажутся нам глупыми.
Поэтому грамотная стратегия — всегда предполагать, будто другие люди не менее разумны, чем мы. Или, как минимум, что они не являются клиническими дебилами и понимают простые вещи. Разумно не отмахиваться от непонятного словами «вот дебилы», а поискать в чужих действиях смысл.
http://fritzmorgen.livejournal.com/82462.html

Люди меняют модель поведения только когда понимают, что она контрконструктивна их целям. Чтобы изменить поведение — надо выявить цели человека и показать, что для их достижения нужна другая модель поведения.

Лучший способ что-то узнать — это спросить.

5 вопросов для прояснения целей:
— чего хочется?
— зачем тебе это? почему для тебя это ценно?
— от чего ты готов для этого отказаться?
— что ты сделаешь для этого завтра?
— как ты поймешь, что ты этого достиг?

Решение проблем

Базовый алгоритм решения проблемы: понять, человек так поступал всегда или что-то изменилось. Если факапы начались после какого-то момента, нужно искать и обсуждать триггер: что переключило поведение человека? Если всегда — выявить цели человека и показать, почему действовать как он сейчас — контрконструктивно этим целям.

Чтобы определить, есть ли проблема, надо задать себе два вопроса: влияет ли это на работу? если её не решать, что пойдёт не так?

4 базовых причины, почему что-то не делается:
— нечёткая цель: человек не понимает, что не так;
— не умеет;
— не может;
— не хочет.

Вопросы, которые помогают узнать причину недовольства человека:
— Что случилось?
— В чём это выражается?
— Чем это плохо?
— Чего хотелось на самом деле?
— Как ты поймешь, что стало лучше?

Важно, чтобы человек согласился, что проблема есть. Если просто прийти и сказать «делай так» — делать так не будут, т. к. не видят самой проблемы.

При обсуждении проблемы помогает приём диссоциации. Надо перевести человека из плоскости личных обид в плоскость схем (не люди, а квадраты и круги), из эмоций в логику — объясняете ситуацию и рисуете схему.

Мотивация и демотивация

Что мотивирует::
— достижения: делать что-то полезное и гордиться этим;
— вызовы: узнавать что-то новое (библиотека компании, конференции, внутреннее обучение);
— чувство сопричастности на уровне компании или команды;
— свобода;
— безопасность;
— баланс между работой и личной жизнью.

Интерес — один из главных внутренних мотиваторов. Если пропажа интереса и мотивации произошла резко — скорее всего, дело в организационных конфликтах или каких-то внешних для организации проблемах (в семье проблемы, например). Если интерес пропадает постепенно — пытаемся понять, в каком из квадратов матрицы интереса находится сотрудник. И в зависимости от этого принимаем решения. Хороший пост Стратоплана о работе с матрицей компетентности и интереса.

Что демотивирует:
— непонятный бюрократизм (человеку не понятно, зачем это нужно делать);
— работа в корзину (когда результатом его деятельности не пользуются);
— отвлекаемость (вырывание из состояния потока, мессенджеры, частые бессмысленные совещания);
— несправедливая оценка.

Любая неуверенность лечится успешными результатами. Помогите неуверенному в себе человеку добиться позитивного изменения при решении задач— и он станет увереннее и эффективнее.

Типы контроля

Тип контроля выбирается в зависимости от сложности задачи и опыта исполнителя.

Итоговый: задачу сделали — ты в конце её проверяешь. В этот момент ты видишь результат впервые. Применяется, когда задача короткая, или результат неважен, или уровень доверия к исполнителю высокий.

Предварительный: оставляешь временной буфер для проверки и доработки. Размер буфера определяет тот, кто будет исправлять задачу, если что-то пойдет не так. Используется, когда доверие есть, но надо подстраховаться.

Периодический: встреча через равные промежутки времени и анализ проделанной работы. Планерки, скайпы. Используются на больших задачах и на задачах, которые никогда раньше не делали.

Поэтапный: задача разбивается на этапы, и каждый этап зависит от выполнения предыдущего. Например: понимание задачи → прототип → макет → вёрстка.

Выборочный: проверяешь в случайном времени случайное место. Используется, когда невозможно контролировать всё, т. к. всего очень много.

Микроменеджмент и негатив в связи с ним появляются, когда тип контроля неожиданный для исполнителя, то есть заранее с ним не проговорен. Негатив исключается согласованием заранее типа и частоты контроля.

Уровни делегирования

Делай, как тебе сказали
Исследуй, и я решу
Исследуй, и вместе решим
Исследуй, предложи, и вместе решим
Исследуй, предложи и реши сам, мне только скажи сначала “делаю”
Сделай и скажи мне
Делай всё сам

Как определить необходимый уровень делегирования? Если сотрудник неоднократно делал успешно задачу и вы это видели — даём больше свободы. Если вы не видели, как он делал, или он вообще не делал — меньше свободы.

О критике

Критиковать надо так, чтобы идея улучшалась, а отношение человека к нам не ухудшалось.

Нельзя отвергать идеи или предлагать взамен свои. Надо чтобы человек сам доработал идею и улучшил. Потому что ответственность за идею лежит на том, кто его предложил.

Решение проблемы всегда на исполнителе. Поэтому когда у человека что-то не получается и он приходит с вопросом «Что делать?» — нельзя предлагать своё решение. Чужое решение не развивает человека, делает его ленивым + ответственность за решение лежит на том, кто его предложил. Как действовать? На вопрос «Что делать?» отвечать «А сам что думаешь?».

Если не согласен с решением — не говори об этом напрямую. Сделай так, чтобы человек сам проверил решение на устойчивость. Для этого задай два вопроса:
— что будет если...?
— как бы нам...?

Попросить совета — самая безопасная форма коммуникации. Когда просишь у человека совет, то признаёшь, что он умнее тебя в чём-то.

Прозрачность

Чтобы повысить доверие к себе у руководителя — надо повысить прозрачность своей работы. Если твоя работа непрозрачна — любая проблема будет резко снижать доверие к тебе, т. к. руководитель не понимает, что происходит. Как повысить прозрачность — регулярно рассказывать о проделанной работе через удобные для руководителя способы коммуникации.

Как интуитивно мы делаем задачи: сначала критичные и понятные, потом некритичные понятные, только потом критичные непонятные. Как правило, это главная причина затягивания сроков задач, потому что из непонятных задач вылезает обычно много дополнительной работы. Рекомендуемая последовательность — сначала делать критичные непонятные задачи, чтобы на берегу знать, что ещё придётся делать.

Дай отдохнуть фонтану

Генерировать идеи — хорошо. Как говорит Людвиг, нужно доставать идеи из кармана со скоростью щелчка пальцев. Но придумать идею — не значит решить задачу. Она только первый шаг.

Круче придумать одну идею и проверить её на практике, чем придумать 100 идей и не сделать ничего кроме.

Иногда человека заклинивает в режиме «беспорядочная генерация идей». Это очень опасно: ты считаешь, что работаешь в поте лица и несёшь радость, а на самом деле за тобой выжженные поля, разрушенные деревни, осатаневшие коллеги и погрязший в болоте проект. Как заткнуть фонтан креативности? Есть бескровные варианты.

Это Козьма Прутков. Его способ: «Если у тебя есть фонтан, заткни его; дай отдохнуть и фонтану»

Симптомы

Уровень безостановочной генерации идей обычно включается в режиме «новичок»: новое место работы, новый проект, повышение в должности. Новичок горит желанием всё изменить, это нормально. Плохо, когда больше ничего не происходит. Стажёры любят ежедневно писать, как улучшить всё в агентстве. Я раз в месяц ловлю себя, когда начинаю доставать этим же Севу. Что плохого?

— Идеи не развивают проект. Для этого идею надо реализовать;
— придумывать, но не делать — значит перекладывать ответственность за принятие решения на других;
— ты тратишь время коллег, но не приносишь пользу.

Как хочется чтобы стало:
было: у меня есть идея;
стало: у меня есть идея, я спланировал как её можно проверить — для этого понадобится это и это — в итоге возможно даст это. Если ок — делаю. ИЛИ у меня была идея, я её проверил — не сработало / сработало.

Чтобы этого достичь, не надо затыкать фонтан креативности. Себя заткнуть сложно, другого — обидишь. Лучше научиться оценивать идеи и брать на себя смелость их проверять. А еще круче — научить этому других. Мне помогают два способа.

Метод 1: Всё записать

Любая идея в первые секунды жизни кажется гениальной. В 99% случаев это не так. Надо дать ей остыть и посмотреть на неё со стороны.Здесь отлично помогает список.

Заводишь докс и записываешь все идеи. Опробовал идею на практике — вычеркнул в списке (не удалил) и написал результат. Особенно это полезно на проектах, где команда периодически меняется.

Какая польза:
— фильтр. Часть записанных идей окажется завтра полной ерундой. Ещё часть окажется ранее записанной в доксе. В итоге не обсуждая идеи ни с кем, ты сделал первичный отсев;
— база идей. Показываешь новичку — и он попадает в общую колею, потому что понимает — что уже обсуждали, а что нет. Можно раз в месяц просматривать список на планёрках и брать идеи в работу, чтобы не заржаветь;
— генератор идей. Пишешь идею, смотришь на остальные — мозг начинает работать, искать связи — и создаёт новые идеи. Придумал две идеи — получил четыре бесплатно.

Метод 2: Всегда благословлять

Попробуй говорить «Да» на любую идею. «Есть идея переверстать редполитику» — «Делай». «Есть идея запустить видео-баннеры» — «Делай».

Важно, что говорить это можно кому угодно: себе в ответ на свои идеи, коллеге в ответ на его идеи.

Какая польза:
— фильтр. Большинство творческих порывов угасает на первом практическом шаге. Предложить перерисовать лэндинг — легко. Написать текстовый прототип, пройти огонь и воду согласований, внести сто правок, забронировать время дизайнера и технолога, сверстать, повесить события, настроить сплит = пара месяцев работы. Проще забить;
— инструмент развития. Начинаешь сам реализовывать свои идеи — начинаешь расти. Берёшь на себя ответственность, не боишься проверять гипотезы, учишься планировать и делать, а не трепать языком;
— кайф! Это круто, когда ты можешь сам придумать и сам реализовать. Но еще круче, когда то, что ты придумал и реализовал — круто сработало! Офигительная мотивация.

Разумеется, благословление не отменяет согласование плана, макетов и т. д.

***

В итоге: любителей «много придумать и нифига не сделать» надо остудить и перевести в конструктив. Для начала давать записывать свои идеи в общий список и фильтровать их. Потом — учиться самостоятельно проверять идеи на практике.

Это тоже Козьма Прутков. Он писал: «Усердие всё превозмогает!»

2015   как делать дела

Базовые принципы стажировки

У нас в IT-Agency вместо испытательного срока на позиции джедая приняты оплачиваемые стажировки на месяц-полтора. Можно работать по 2-3 часа в день по вечерам, не увольняясь с текущей работы.

За год стажировок я успел накосячить всеми возможными способами. Удивительно, как сквозь коварную сеть моего идиотизма парни смогли прорваться в агентство. Самой эпичной стала стажировка, когда я на 2 недели забыл, что у меня есть стажёр. Правда, стажёр обо мне забыл тоже.

Чтобы косячить меньше, я сформулировал базовые принципы ведения стажировки. Следую им и впадаю в уныние, когда этого не получается. Они помогают мне тратить меньше ресурсов на процесс найма, а пользы с их помощью удаётся получать больше.

5 базовых принципов стажировки

Постоянство. Долгосрочное планирование. У тебя должно быть понимание развития человека и проекта, на который ты его берёшь. Чтобы понимать, какие какие задачи в какой последовательности ставить и чему учить. Стажировка провалится, если не знаешь, что делать с человеком через неделю.

Постепенность. Задачи от простого к сложному. Сначала проверить фундамент: регулярные задачи, общее понимание и коммуникации. Когда здесь всё хорошо — усложняем. Сначала задача с инструкцией и скайпом — потом задача одним предложением и «подумай сам».

Доступность. Без горящих сроков и чрезмерной нагрузки. Если человек может оптимизировать 2 кампании — с оптимизацией 20 тоже разберётся. Так что не надо давать ему сразу 20. Важнее увидеть, как человек мыслит и решает проблемы, а не как делает отчёт и пересчитывает ставки. Навыкам научить легко, думать научить сложно.

Индивидуальность. С каждым стажёром надо общаться, по-разному ставить задачи и по-разному критиковать. Как понять? Постоянно пробовать разное.

Вариативность. Однообразие — это глупо и скучно. Нужно больше разных задач, способов их решения и людей, с которыми требуется пообщаться, чтобы задачи решить.

И ещё важно не забывать самое-важное-правило-избегания-жопы: поставил задачу — узнай, как её понял исполнитель.

p.s. Вообще это базовые принципы беговых тренировок. Но они отлично работают и в других сферах.

2015   как делать дела

Альпинизм

В июле я впервые участвовал в горном восхождении. С акклиматизацией, верёвками и ледником. Провёл полторы недели в центральной части Кавказских гор, на границе Кабардино-Балкарии и Грузии, в альпинистком лагере «Безенги».

Узнал гласные и негласные правила отношений людей с вершинами и с другими людьми. Они очень простые и конкретные. Обычно именно такие правила сложнее всего соблюдать в жизни.

Крайние точки нашего маршрута сложности 1Б

Простые правила

Всегда помогай

В горах все готовы помочь, не важно — знакомы вы или нет. И все ожидают от тебя того же. Все эти истории про людей, которых оставили умирать на Эвересте, — аномалии, а не этика альпинистов.

Можешь попросить — тебе помогут. Можешь не просить — тебе помогут. У самых слабых всегда разгружают рюкзак, а самые выносливые идут вперёд, чтобы разбить бивуак. И это не героизм, а норма. Этим не хвастаются и за это не хвалят.

Не торопись

Короткие шаги и медленный темп позволяют проходить больше. Каждый узел проверяют по несколько раз. Погоду могут ждать днями и неделями. Не двигаются по следующей верёвке, пока напарник не крикнул «Понял». Анализируют каждый шаг и вообще любое простое действие. Нам рассказали кучу историй о пропавших без вести альпинистах, которые отошли от палатки на 5 метров, чтобы пописать или покурить.

Говори правду

Конструктивная критика, высказанная напрямую — нормальная форма отношений. На замечания никто не обижается и никто не боится их говорить.

Это сильно упрощает коммуникацию и хорошо сближает. Если тебе говорят, что ты молодец — значит ты точно делаешь всё правильно. Если говорят, что здесь ты не прав — ты понимаешь, что надо делать иначе. Никакого скрытого смысла, оттенков эмоций, лжи или подхалимства. Потому что если твой напарник неправильно вяжет узел, а ты промолчал, потому что не хотел обидеть — на тебе этот узел и развяжется.

Сначала общественное, потом личное

Не важно, что ты промок, устал и голоден. Сначала нужно разбить лагерь, принести воды, зажечь костёр, приготовить еду и поставить палатки. Высушить общественные верёвки важнее, чем собственные куртку и штаны. Когда все товарищи обеспечены теплом и едой — можешь переодеться, подлечиться и поесть. Даже если стол накрыт, а бутерброды так и манят — терпи и жди всех. Потому что эти люди — единственное, что есть у тебя в горах.

Старший всегда прав

У руководителя группы всегда самое тёплое место в палатке, самый лёгкий рюкзак и самая большая тарелка с едой. К нему относятся как к самой хрупкой девочке. Он принимает все решения и отвечает за них. В горах гибнут люди, и принимать решения там сложно.

Поэтому со старшим не спорят. Даже если до вершины осталась сотня метров, а старший сказал «Возвращаемся» — значит так поступить сейчас безопаснее всего.

Горы не покоряют

Горы разрешают тебе взойти на них или нет. Опасно думать, что ты сильнее того, что существует сотни тысяч лет и просуществует ещё столько же после тебя. Есть поговорка: «Альпинисты бывают бесстрашные и старые». Она всё объясняет.

Красивая традиция

Каждый, кто поднялся на вершину, оставляет на ней записку. Пишет дату восхождения, состав группы и пожелания следующим альпинистам. Записка кладётся в жестяную банку и прячется в пирамиде из камней («туре»). Следующая группа вынимает записку и кладёт свою. И так бесконечное количество лет.

Снятая нами с вершины записка группы из Чехии

Если захотите увидеть горы и всю сопутствующую им красоту — рекомендую ехать в альплагерь «Безенги». Там красиво, вкусно, дешёво, там 5 пятитысячников Кавказа, величественная Безенгийская стена, отзывчивые и сильные люди, бесконечное количество цветов.

2015   как делать дела   радости жизни
Ранее Ctrl + ↓