Это конспект лекции доктора Хэмминга о том, как достигать великих результатов. Лекция читалась учёным, а конечным критерием «великой работы» была Нобелевская премия. Но советы из лекции подходят для любой работы.

Быть смелым и не бояться неопределённости
Нужно позволять себе заниматься сложными и важными задачами. Быть уверенным в себе и в работе достаточно, чтобы двигаться вперёд, при этом сомневаются в них достаточно, чтобы замечать ошибки и недостатки. «Дарвин пишет в своей автобиографии, что нашёл необходимым записывать все свидетельства, которые, как казалось, опровергали его теорию, потому что иначе бы они ускользнули из его сознания».

Не расслабляться
Ограничения подстёгивают, комфорт расслабляет. «То, что большинство людей считают лучшими рабочими условиями, таковыми не являются. Потому что люди часто наиболее продуктивны, когда рабочие условия плохи».

Постоянно загружать мозг работой
Читать, работать, искать задачи, узнавать новое. Знание и продуктивность — накопительный процент. «Взять двух людей с совершенно одинаковой способностью, и тот, кому удаётся день за днём думать на час больше, будет в итоге намного продуктивнее».

Не отвлекаться на второстепенное
Как можно больше времени посвящать работе. «Если вы глубоко погружены и привержены какой-то теме день за днём, вашему подсознанию не остаётся ничего иного, как работать над вашей задачей. И однажды утром вы просыпаетесь и вот ответ. Надо морить подсознание голодом, чтобы ему приходилось работать над вашей задачей».

Заниматься перекрёстным опылением
Общаться с разными людьми, прислушиваться к советам, искать интерес в любых подсказках. «Того, кто работает с открытой дверью, всё время прерывают, но периодически он получает наводки на то, что может быть важно».

Важная деталь: желательно общаться с людьми, которые не поддакивают, а стимулируют вас и задают неудобные вопросы:

«Я захожу к кому-нибудь поговорить и говорю: „Смотри, я думаю, тут что-то есть. Вот, что как мне кажется, я вижу…“ И мы начинаем обсуждать. Но вы при этом хотите говорить со способными людьми.

Есть также идея, которую я называю „звукопоглотители“. Когда у вас слишком много звукопоглотителей, вы выдаёте идеи, а они просто говорят „да, да, да“. Вы же хотите получить критическую массу в действии. Вы хотите найти людей, которые будут сразу стимулировать вас».

Недостаточно сделать работу, надо её продать
Если вы не расскажете о своих результатах, о них никто не узнает. «Мир, по идее, должен ждать, и когда вы сделаете что-то великое, они должны кинуться и рукоплескать. Но факт в том, что все заняты собственной работой. Вы должны представить работу так, чтобы они отложили свои занятия, посмотрели, что вы сделали, прочли, вернулись и сказали: „Да, это было хорошо“».

Есть три вещи, которые нужно делать, чтобы продавать: писать ясно и хорошо, чтобы люди читали; научится давать формальные лекции и научиться давать неформальные лекции.

Научиться работать с системой и усмирять своё эго
Герои-одиночки существуют, но их мало. Если ты против системы, результаты твоей работы вряд ли будут широко распространены. Нужно уметь использовать и обходить систему. Осознавая, что вы должны использовать систему, и изучая, как сделать, чтобы система делала вашу работу, вы учитесь менять систему под свои нужды.

«Джон Тьюки почти всегда одевался очень небрежно. Он приходил в важный кабинет и требовалось много времени, чтобы другой человек понял, что перед ним первоклассный человек и лучше его послушать. Много времени Джона уходило на преодоление такого неприятия. Это впустую растраченные силы! Я не говорю, что вы должны соответствовать среде; я говорю, что видимость соответствия здорово помогает. Если вы будете утверждать своё эго в том или другом — „это будет по-моему“, — вы будете расплачиваться в течение всей своей профессиональной карьеры. И это, на протяжении жизни, будет огромной ненужной проблемой.

Тут вы можете мне сказать, что кто-то ведь должен менять систему. Я согласен. Кто-то должен. Но кем хотите быть вы? Человеком, который меняет систему, или человеком, который делает первоклассную науку? Когда вы боретесь с системой, осознавайте, что вы делаете, насколько далеко вы хотите пойти ради забавы, и сколько сил вы расходуете на борьбу с системой. Мой совет — оставить это кому-то другому, чтобы вы могли стать первоклассным учёным. Очень мало кто из вас способен одновременно и реформировать систему, и стать первоклассным учёным.

С другой стороны, мы не можем всегда уступать. Бывает, что определённая доля сопротивления необходима. Я наблюдаю, что почти все учёные получают удовольствие от определённой доли ковыряния системы просто из любви к этому».

p.s. В тему — серия картинок о том, как люди двигают границы неизвестного. При этом не забывая общих масштабов вселенной. https://habrahabr.ru/post/101445/

В amoCRM всю работу по найму, адаптации, развитию и увольнению выполняют непосредственные руководители. Специалиста по HR нет. AmoCRM давно на рынке, у них хороший продукт, поэтому их опыт имеет силу. У нас в агентстве тоже нет HR, мы сами нанимаем, адаптируем и увольняем сотрудников. Поэтому мне было интересно узнать про смежный опыт.

Руководитель amoCRM Михаил Токовинин дал большое интервью об их подходе к работе с персоналом. Я выписал моменты, которые показались мне интересными. Видео интервью — внизу поста.

Конспект

1. Минус подхода «без HR» — он отнимает у руководителей много часов на рутинную работу. Но когда эту работу отдают на HR, вам кажется, что решение о найме продолжает принимать руководитель, но фактически, HR начинает «фильтровать» кого звать, а кого нет.
2. Ещё один минус — руководители не любят увольнять тех, кого сами наняли, потому что им придётся снова искать нового человека. Из-за этого увольнения затягиваются.
3. Когда параллельно несколько человек ищут одного программиста — это хорошо. Один находит людей, другой — нет → сравниваете подходы и находите лучшие практики.
4. Кандидаты любят, когда их зовёт на собеседование их непосредственный руководитель, а не HR.
5. Увольнять нужно и полезно. Есть здоровый процент увольнений, который компания должна поддерживать: от 5% для стабильных компаний и до 30% для быстро растущих. Важно понимать, что не всегда увольняют, потому что человек плохо работает; он может не подходить по подходу.
6. Технологии не заменят найм людей, потому что в мире, где люди работают с людьми, нет плохих и хороших, а есть подходящие и неподходящие.
7. Компании похожи на своих топов. Сначала топ нанимает тех, с кем ему комфортно работать, потом они нанимают себе тех, с кем им комфортно работать → получается пирамида, где все как братья-близнецы. В компаниях приживаются похожие и не приживаются непохожие. Однако чем больше разных типажей, тем лучше → разнообразие увеличивает количество возможных мутаций.
8. Если ты нанял человека — ты ему доверяешь. Ты спрашиваешь его за результат. Тебя не должна волновать команда, с которой он это делает.
9. Нельзя увольнять и нанимать через голову.
10. Две важных функции специалиста по HR: увольнение, потому что легче принимать решение, и адаптация в первые недели работы.
11. Адаптация новичков — отличное время для инъекции культуры компании и ввода новых процедур. Например, приучить старичков к работе с новой базой знаний сложно, они привыкли работать по-старому. Пока новичок не научился у коллег за соседним столом, надо научить его делать по-новому.
12. Самый сложный вопрос обучения — не как научить нового бухгалтера работать (он быстро научится этому у коллег через коучинг), а как научить нового человека коммуницировать с компанией и другими отделами. Например, как новому бухгалтеру раздобыть новую клавиатуру. Об этом надо думать на этапе адаптации сотрудника.
13. Удалённая работа неэффективная и дорогая, но это единственный способ добраться до сильного специалиста. Удалёнка необходима, когда крутые кадры в твоём городе закончились.
14. Идея заливаться дешёвыми руками недальновидна. Стратегически 1 таджик с трактором выигрывает у 20 таджиков с лопатами.
15. Если человечество должно научиться где-то управлению проектами — то в стройке, потому что строим мы уже тысячу лет.
16. Вопросов мотивации не стоит, если ты строишь самый высокий в мире небоскреб. В этом случае ты можешь стерпеть задержку зарплаты и неуважительное отношение. Но если ты строишь 28-ю подряд пятиэтажку в далёком городе — ты начинаешь придумывать, как мотивировать строителей → и тебе приходится нанимать аутсайдеров, потому что лидерам это неинтересно.
17. Для мотивации нужна победа или её ощущение.
18. Люди любят покупать решения: нанять HR, внедрить программу финансового поощрения. Но чаще всего эффективные решения нельзя купить, их надо сделать самому, выйдя из зоны комфорта.
19. Два больших мотива человека: что скажет моя мама и что скажут люди, которые занимаются тем же чем я. Если мы закрываем оба эти компонента, то наступает счастье.
20. Разница подходов в Америке и России: в Америке дети в школе не списывают, они дружат с учителем против друг друга, все в классе конкуренты; в России дети дружат друг с другом против учителя → это переносится и на подход к работе, когда коллеги дружат против начальства.

В октябре 2015 я поступил на годовую программу Школы менеджеров Стратоплан. Цель обучения сформулировал себе как «научиться строить команды, которые будут запускать и развивать всё более сложные проекты». В июне 2016 выпустился из Школы.

Поставленной цели я не достиг, но узнал много важного. Поделюсь опытом обучения в Школе: чему учат, как это делают и кому всё это может быть полезно. Естественно, всё субъективно.

Модули Школы

Годовая программа Школы состоит из 4 модулей, на изучение которых закладывается ~140 часов:

1. Работа с людьми
2. Управление проектами
3. Как стать менеджером: навыки и карьера
4. Переговоры

Дополнительно студент получает Справочник переговорщика и Справочник менеджера. В них разбираются типичные переговорные и управленческие ситуации: как грамотно отказывать начальству, как вводить в команду нового человека, что делать если сотрудник закапывается в не значимые задачи, сотрудник уходит на зарплату в 2 раза больше.

Учебные материалы — это видео-лекции + презентации + иногда майндмапы. Часть видео разбита на удобные смысловые куски по 10-15 минут, часть — неудобные для изучения часовые записи. Все материалы доступны в личном кабинете. Печально, но нельзя скачивать и регулировать скорость прокрутки.

Личный кабинет выглядит так:

Формы обучения

Есть очная и заочная формы обучения. Я учился на заочке, потому что дешевле и потому что был не готов выделять по 2 часа поздно вечером на вебинары и групповую работу. Так что о заочной форме расскажу на собственном опыте, а об очной — со слов стратоплановцев.

На заочке обучение самостоятельное. Сам выбираешь, когда начинать обучение и сколько времени ему уделять. Модули изучаешь последовательно, в выбранном тобой порядке. Если заниматься 3-5 часов в неделю, можно изучать модуль за месяц. Есть куратор, которой поможет если что.

Очное обучение приближено к стандартному университету, только в онлайне. Начало учебного года регламентировано, то есть оплатить сегодня и начать учиться завтра нельзя. 2 занятия в неделю по будням в 20:00 МСК. Модули изучаются параллельно, а не последовательно, как на заочке. Занятия проходят как вебинары с тестами и домашними заданиями. Есть работа в группах, еженедельные планёрки и переговорные поединки.

Если интересно, почитайте объяснение стратоплановцев, почему они ввели индивидуальный план и очную форму: http://blog.stratoplan.ru/school-2-0-insider-view/

Промежуточные тестирования

Перед началом обучения нужно пройти тест профориентации MMPI, тест на определение психотипа DISC и написать эссе на тему «Зачем я пришел учиться в программу Стратоплана». Первый тест помогает определить сферы, где я могу быть максимально полезным. Второй определяет доминантный стиль поведения (можно пройти на сайте Стратоплана).

На заочке результаты тестов и эссе расшифровывает куратор и составляет для тебя индивидуальную очерёдность модулей. У меня в начале был модуль про работу с людьми как самый полезный в данный момент; в самом конце — переговоры как наименее для меня актуальные.

После завершения каждого модуля — итоговый тест. На модуле про работу с людьми и на переговорах — это разбор кейсов, а на управлении проектами и менеджерских навыках — опросник из серии «что вам понравилось, а что нет». По большому счёту, тесты — формальность, что объяснимо заочной формой обучения.

Краткое содержание модулей

Модуль «Работа с людьми» для меня стал самым полезным. Основной инсайт: важно пытаться понять других людей и их мысли, чтобы конструктивно сотрудничать. Разбираются типологии личностей, принципы конструктивного решения проблем, инструменты мотивации, правила ведения планёрок с руководителями (10 ошибок при встрече 1:1) и т. п. По модулю написал подробный конспект.

Технически модуль самый удобный. Каждая тема разбита на видео по 5-15 минут: удобно смотреть и пересматривать. Ведёт модуль Александр Орлов, манера преподавания которого мне больше всего по душе — по делу, ёмко и чётко.

Модуль «Управление проектами» посвящён методологии PMI и работе с PMBook. Хорошо вводит в тему гибких и тяжёлых методологий, знакомит с анатомией проекта, рассказывает о конкретных инструментах планирования (оценка по трём точкам, метод критической цепи), учит принимать чужие проекты, работать с рисками и ресурсами.

Даже если работаете по гибким методологиям, курс всё равно принесёт пользу. Он даёт системное представление о жизни любого проекта и о возможностях управления им на каждой стадии. Очень помогает, например, на запусках новых проектов, как самых трэшовых этапах в жизни любой команды. Есть бесплатное краткое содержание курса (4 часа 40 минут).

Модуль «Как стать менеджером» рассказывает о базовых навыках менеджера и о том, как грамотно строить свою карьеру. Частично повторяет справочники, о которых я писал в начале, и модуль по работе с людьми. Есть новые темы: правила письменного общения, презентационные навыки, управление временем, годовое планирование, проведение собеседований.

В модуле «Переговоры» говорят о переговорных моделях (жёсткие, вин-вин, дзен), о подготовке к переговорам, приёмах манипуляции и способах противодействия им. Мне сложно судить об этом модуле, потому что в жёстких переговорах я не участвую, рабочие вопросы в нашем агентстве на джедайском уровне решаются легко + мне достаточно в этой зоне книги Кэмпа и советов, которые пишут бюрошники.

Кому рекомендую идти в Школу

Школа принесёт пользу тем, кто занимается управлением проектами и руководством людьми меньше 3-4 лет. Это примерно тот срок, за который успеваешь много раз накосячить, интуитивно найти работающие подходы, прочитать 2-3 хороших книги на этот счёт и сходить на пару курсов. Знаний много, а системы нет. Школа помогает прибраться в бардаке, даёт новые подходы и инструменты, заполняет дыры в фундаменте. Со мной произошло именно так.

Если вы 5-7 лет руководите и запускаете проекты — вам, скорее всего, нужны уже более специализированные и сложные инструменты. Возможно, в Школе вы найдёте что-то новое, но вся годовая программа вряд ли будет интересна.

Для студентов, которые ещё не работают, польза сомнительная. Учиться руководству людьми или управлению проектами без практики — как учиться ездить на машине, играя в GTA. Нужны живые проекты и люди.

Основная польза

Формально я закончил Школу. Но, по чесноку, закончить школу на заочке можно и за 2 месяца, если каждый день смотреть по несколько часов видео.

Основная польза от заочки не в её окончании, а в учебных материалах, которые остаются в твоё постоянное пользование. В нужный момент смотришь нужный отрывок — и действуешь. Просмотрев один раз все видео я практически ничего не запомнил, надо идти на второй круг.

Думаю, что очная форма полезнее. Там больше практики, там переговорные поединки, там жестче контроль за прогрессом. Если готовы на вечерние занятия — попробуйте очную форму.

p.s. На видео-канале Стратоплана есть много видео из Школы менеджеров — https://vimeo.com/stratoplan/videos/.

Начал учиться в Школе менеджеров Стратоплан. Это годовая программа обучения базовым компетенциям руководителя: работа с людьми, управление проектами, переговоры.

Материалы под NDA, выкладывать подробные конспекты не могу — поэтому буду делиться тезисами. Их можно использовать как якоря для воспоминаний (если у вас большой опыт руководства) или как подсказки «в каком направлении копать» (если вы, как и я, про руководство знаете чуть больше, чем ничего).

За первый месяц изучил модуль про работу с людьми.

«Работа с людьми»

Модели поведения

Люди поступают так, как умеют лучше всего в данный момент. Скорее всего, они не знают, что можно поступать иначе. Одна из задач менеджера — научить людей новым инструментам, более эффективным.

В каждом поступке есть позитивное намерение. Нужно учиться вычленять его в любом факапе: «ты хотел сделать хорошо, а получилось через Ж. Можно делать хорошо иначе, смотри как...». Всегда помни о принципе Презумпции разумности:

Если кто-то делает глупости, у него есть причины. Это не дебил и не олигофрен, просто мы не понимаем причины «глупостей». Люди, в подавляющем большинстве, являются разумными существами, которые принимают разумные решения. Просто мы чего-то не видим, чего-то не знаем. Из-за этого разумные решения других людей кажутся нам глупыми.
Поэтому грамотная стратегия — всегда предполагать, будто другие люди не менее разумны, чем мы. Или, как минимум, что они не являются клиническими дебилами и понимают простые вещи. Разумно не отмахиваться от непонятного словами «вот дебилы», а поискать в чужих действиях смысл.
http://fritzmorgen.livejournal.com/82462.html

Люди меняют модель поведения только когда понимают, что она контрконструктивна их целям. Чтобы изменить поведение — надо выявить цели человека и показать, что для их достижения нужна другая модель поведения.

Лучший способ что-то узнать — это спросить.

5 вопросов для прояснения целей:
— чего хочется?
— зачем тебе это? почему для тебя это ценно?
— от чего ты готов для этого отказаться?
— что ты сделаешь для этого завтра?
— как ты поймешь, что ты этого достиг?

Решение проблем

Базовый алгоритм решения проблемы: понять, человек так поступал всегда или что-то изменилось. Если факапы начались после какого-то момента, нужно искать и обсуждать триггер: что переключило поведение человека? Если всегда — выявить цели человека и показать, почему действовать как он сейчас — контрконструктивно этим целям.

Чтобы определить, есть ли проблема, надо задать себе два вопроса: влияет ли это на работу? если её не решать, что пойдёт не так?

4 базовых причины, почему что-то не делается:
— нечёткая цель: человек не понимает, что не так;
— не умеет;
— не может;
— не хочет.

Вопросы, которые помогают узнать причину недовольства человека:
— Что случилось?
— В чём это выражается?
— Чем это плохо?
— Чего хотелось на самом деле?
— Как ты поймешь, что стало лучше?

Важно, чтобы человек согласился, что проблема есть. Если просто прийти и сказать «делай так» — делать так не будут, т. к. не видят самой проблемы.

При обсуждении проблемы помогает приём диссоциации. Надо перевести человека из плоскости личных обид в плоскость схем (не люди, а квадраты и круги), из эмоций в логику — объясняете ситуацию и рисуете схему.

Мотивация и демотивация

Что мотивирует::
— достижения: делать что-то полезное и гордиться этим;
— вызовы: узнавать что-то новое (библиотека компании, конференции, внутреннее обучение);
— чувство сопричастности на уровне компании или команды;
— свобода;
— безопасность;
— баланс между работой и личной жизнью.

Интерес — один из главных внутренних мотиваторов. Если пропажа интереса и мотивации произошла резко — скорее всего, дело в организационных конфликтах или каких-то внешних для организации проблемах (в семье проблемы, например). Если интерес пропадает постепенно — пытаемся понять, в каком из квадратов матрицы интереса находится сотрудник. И в зависимости от этого принимаем решения. Хороший пост Стратоплана о работе с матрицей компетентности и интереса.

Что демотивирует:
— непонятный бюрократизм (человеку не понятно, зачем это нужно делать);
— работа в корзину (когда результатом его деятельности не пользуются);
— отвлекаемость (вырывание из состояния потока, мессенджеры, частые бессмысленные совещания);
— несправедливая оценка.

Любая неуверенность лечится успешными результатами. Помогите неуверенному в себе человеку добиться позитивного изменения при решении задач— и он станет увереннее и эффективнее.

Типы контроля

Тип контроля выбирается в зависимости от сложности задачи и опыта исполнителя.

Итоговый: задачу сделали — ты в конце её проверяешь. В этот момент ты видишь результат впервые. Применяется, когда задача короткая, или результат неважен, или уровень доверия к исполнителю высокий.

Предварительный: оставляешь временной буфер для проверки и доработки. Размер буфера определяет тот, кто будет исправлять задачу, если что-то пойдет не так. Используется, когда доверие есть, но надо подстраховаться.

Периодический: встреча через равные промежутки времени и анализ проделанной работы. Планерки, скайпы. Используются на больших задачах и на задачах, которые никогда раньше не делали.

Поэтапный: задача разбивается на этапы, и каждый этап зависит от выполнения предыдущего. Например: понимание задачи → прототип → макет → вёрстка.

Выборочный: проверяешь в случайном времени случайное место. Используется, когда невозможно контролировать всё, т. к. всего очень много.

Микроменеджмент и негатив в связи с ним появляются, когда тип контроля неожиданный для исполнителя, то есть заранее с ним не проговорен. Негатив исключается согласованием заранее типа и частоты контроля.

Уровни делегирования

Делай, как тебе сказали
Исследуй, и я решу
Исследуй, и вместе решим
Исследуй, предложи, и вместе решим
Исследуй, предложи и реши сам, мне только скажи сначала “делаю”
Сделай и скажи мне
Делай всё сам

Как определить необходимый уровень делегирования? Если сотрудник неоднократно делал успешно задачу и вы это видели — даём больше свободы. Если вы не видели, как он делал, или он вообще не делал — меньше свободы.

О критике

Критиковать надо так, чтобы идея улучшалась, а отношение человека к нам не ухудшалось.

Нельзя отвергать идеи или предлагать взамен свои. Надо чтобы человек сам доработал идею и улучшил. Потому что ответственность за идею лежит на том, кто его предложил.

Решение проблемы всегда на исполнителе. Поэтому когда у человека что-то не получается и он приходит с вопросом «Что делать?» — нельзя предлагать своё решение. Чужое решение не развивает человека, делает его ленивым + ответственность за решение лежит на том, кто его предложил. Как действовать? На вопрос «Что делать?» отвечать «А сам что думаешь?».

Если не согласен с решением — не говори об этом напрямую. Сделай так, чтобы человек сам проверил решение на устойчивость. Для этого задай два вопроса:
— что будет если...?
— как бы нам...?

Попросить совета — самая безопасная форма коммуникации. Когда просишь у человека совет, то признаёшь, что он умнее тебя в чём-то.

Прозрачность

Чтобы повысить доверие к себе у руководителя — надо повысить прозрачность своей работы. Если твоя работа непрозрачна — любая проблема будет резко снижать доверие к тебе, т. к. руководитель не понимает, что происходит. Как повысить прозрачность — регулярно рассказывать о проделанной работе через удобные для руководителя способы коммуникации.

Как интуитивно мы делаем задачи: сначала критичные и понятные, потом некритичные понятные, только потом критичные непонятные. Как правило, это главная причина затягивания сроков задач, потому что из непонятных задач вылезает обычно много дополнительной работы. Рекомендуемая последовательность — сначала делать критичные непонятные задачи, чтобы на берегу знать, что ещё придётся делать.

Неистово рекомендую вам книгу Ирвина Ялома «Когда Ницше плакал». Помимо того, что её приятно читать, она ещё и несёт дофига здравого практического смысла. Причём практический смысл найден в области, которая мне всегда казалось бесполезной — в философии.

Книга объясняет, как использовать философию Ницще каждому конкретному человеку. Вариантов два: никак или попробовать. Попробовать интереснее.

Я вынес из книги четыре банальных истины, которые работают:
— разберись в себе;
— не думай за других;
— ты отвечаешь за всё, что происходит в твоей жизни;
— кроме этой жизни у тебя ничего нет.

Разберись в себе

Не засоряй своим говном чужие головы. Пока не наладишь связь с собой и не поймёшь себя — не дашь ничего другим. Это как с компьютером — вводишь команду «Диск C, папка Музыка, Show Must Go On», а он меняет обои на рабочем столе, потому что не в курсе, что у него есть диски и папки. В жизни также: представьте, что вами руководит чувак в депрессии. Или друг, которого уволили с пяти работ, учит вас, как строить карьеру. Страшно, когда этот начальник или этот друг — вы.

Чтобы не стать таким мудаком, надо постоянно включать мозг, наблюдать за собой, читать книги о том, как это работает.

Не думай за других

Говори о том, что важно. И не угадывай чужие мысли.

У меня бывает, например, что говорю что-нибудь в стиле «диктатор», потом весь день мучаюсь: «Обидел чувака... он наверное сейчас в печали... зачем я так поступил... теперь я его враг номер один». На следующий день, после бессонницы, с самого утра звонишь парню: «Прости, чувак, вчера вот так тебе сказал, как ты вообще пережил эту ночь?». А он такой: «Чего? Вообще такого не помню. Слушай, вчера на фильм такой классный сходил...». Важное событие для вас другие могут даже не заметить.

Поэтому надо спрашивать и уточнять, а не додумывать и фантазировать. Очень помогает говорить о всём важном для тебя прямо и сразу, а не надеется, что остальные тоже так думают. У них свой список важного.

Ты отвечаешь за всё, что происходит в твоей жизни

За тебя никто не решит твоих проблем. Поэтому «это сделал я», а не «так случилось» — тогда управляешь ты, а не тобой. Это не значит, что с тобой теперь будет происходить только что-то классное и позитивное. Но у тебя появится смелость делать.

В жизни это видно на раз-два. Накосячил — почему накосячил? — ну, так вышло. Если чувствуешь такое за собой — срочно исправляй. Начал признавать свои косяки — тут же появится желание понять их причину и исправить. Исправил косяк — повторно не накосячишь.

Кроме этой жизни у тебя ничего нет

Нет рая, где простят грехи. Нет ада, где забудут добрые дела. Нет цепи перерождений, где сможешь всё исправить или попробовать новое. Только эта жизнь, чувак. Больше ничего тебе не дадут. Послал кого-то в жопу — всё, не поправишь. Поленился и не встал на пробежку — хана тебе, парень. Всегда мечтал научиться петь — пошёл и попробовал — красавчик! Надо иметь смелость довести свою жизнь до конца.

«Жизнь нельзя изменить, нельзя оборвать ради некой перспективы жизни в будущем. Бессмертна именно эта жизнь, этот момент. Нет никакой жизни после смерти, никакой цели жизни, апокалиптического трибунала или Судного дня. Этот момент будет всегда, и вы, только вы сами, будете своим собственным слушателем».