Как быть лидером в распределённой команде. Беседа с Севой Устиновым (CEO, IT-Agency)

Попросили Севу Устинова поделиться опытом управления распределёнными командами с нашими тимлидами в Miro. IT-Agency уже 8 лет работают remote командой 70+ человек, поэтому Севе есть о чём рассказать. Этот пост — конспект полуторачасового звонка.

Про что будет ниже:
— Главные риски перехода на удалёнку (и это не потеря эффективности и мотивации)
— Командные ритуалы, которые помогают справляться с рисками: встречи 1:1, стратсессии, OKRs
— Онбординг новичков
— Развитие сотрудников, ступени роста
— Обратная связь на удалёнке
— Жёсткие дедлайны через опыт в СМИ и мероприятиях.

Помогайте друг другу и обменивайтесь знаниями. Так победим ::heart::

ФБ и блог Севы

Риски перехода на удалёнку

Когда агентство переходило на распределёнку, мы думали, что у нас будут риски, связанные с потерей мотивации и уменьшением эффективности. На практике мы с этим не столкнулись. Почему?

Есть проект, есть задачи и цели — люди самоорганизуются и делают то, что нужно независимо от того, в офисе они или на удалёнке. Кроме того, в агентском бизнесе есть безусловный источник энергии — клиент. В обычных компаниях можно двигать дедлайны, в агентском бизнесе так не бывает: дедлайны не сдвигаются или на них нужно сложно и долго передоговариваться. Чтобы поддерживать дисциплину в команде, лид может стать “внешним заказчиком”, как бы выйти из команды и стать аналогом “клиента”.

Через полгода-год работы на удалёнке мы столкнулись с настоящими сложностями, о которых не подозревали. Потому что существует огромное количество вещей, которые в офисе происходят сами собой и поэтому ты про них не задумываешься, а на удалёнке они ломаются и ты узнаешь об этом не сразу, а спустя большой промежуток времени.

Потеря личного контакта с человеком

Что происходит на удалёнке: сначала всё хорошо → потом один решает: “зачем я буду ему сейчас писать, он, наверное, занят” → потом он думает: “там что-то ребята решили без меня, зачем я их буду отвлекать и спрашивать” → а потом у него пропадает мотивация и он уже не хочет работать с командой.

В офисе поддержание личного контакта происходит само собой. На распределёнке для этого приходится вводить специальные ритуалы. Два главных — регулярные встречи 1:1 с наставником / тимлидом и регулярные встречи с командой.

Встреча 1:1 с наставником
Важнее всего не формат встреч, а их регулярность: не реже раза в две недели, не меньше чем на полчаса. Основные темы для обсуждения — не про задачи и проекты, а про человека и его развитие.

Это существенная нагрузка для тимлида (“обязательный налог на распределёнку”), потому что кроме проведения встречи к ней нужно готовиться. Но если 1:1 отменять — возникнут проблемы.

Встречи команды
У каждой команды минимум две встречи в неделю:

  • Про обсуждение планов и задач: здесь подходит любой скрам-формат
  • Про обучение: желающие рассказывают про новый опыт, кейсы, инструменты.

Планёрки по понедельникам — главная и неотменяемая командная встреча. На ней обсуждают все результаты прошедшей недели (задачи, метрики, почему именно так), планируются задачи на неделю. Процесс максимально строг: если задача не сделана — она отмечается красным, объясняется почему задача не сделана и что нужно, чтобы её сделать.

В каждой команде от 2 до 9 человек, это оптимальное количество. Когда в команде больше участников, она начинает сыпаться на части, поэтому её лучше сразу делить на более маленькие команды.

Количество и качество общения зависит от конкретной команды и ей культуры. Есть эффективные команды, которые общаются всегда без видео, есть те, кто только переписывается и вообще не созванивается, есть те, кто созванивается с видео каждый день. Спектр степени изолированности или вовлечённости команд может быть очень большим, при этом они все могут быть работоспособны. Нужно просто искать свой путь.

Падение скорости обмена информацией, связанной с управлением и развитием компании

При переходе на распределёнку в компании замораживаются все те вещи, которые были выработаны за время работы в офисе: процессы, цели, ритуалы. Дальше эволюция сильно атомизируется: у каждой команды и гильдии появляется своё видение. Их потом можно изучать как культурологические срезы: у этой команды подход к работе, как у нас был 2 года назад; а эта команда новее, у неё подход как у нас был год назад.

Способы работы с этим — OKR (лучший способ), стратсессии.

Стратсесси
Отличный опыт: мотивируют, заряжают, после них ещё полгода можно бежать быстрее, чем раньше. Но на практике они оказываются хорошим тимбилдингом и праздником, но не помогают решать проблемы, которые не удалось решить в рабочем порядке + они очень дорого стоят с учётом рабочих часов всех участников.

Гораздо лучше проводить стратсесси для конкретных человек (4-7), которые упёрлись в проблему и не могут её решить в рабочем порядке. В идеале их проводить оффлайн, но можно и онлайн: для этого все садятся перед мониторами, выключают все мессенджеры и полностью фокусируются на задаче, которую нужно решить. Это также самое работает для больших ретроспектив и подобных историй.

Появляется история про “мы” и “они”

“Они там в офисе порешали”, “они там на Бали что-то понаделали”, “они там на удалёнке внедрили”. За этим нужно супер-чётко следить.

Чтобы это решить, нужно с самого начала как мантру повторять и доносить до всех, что мы — распределённая команда и все наши процессы заточены на это. Если кто-то сидит в офисе и может друг с другом поболтать — это здорово, но все базовые вещи должн происходить онлайн. Наш базовый сценарий — работа на распределёнке. А дальше у каждого есть выбор: остаться на ней или работать из офиса, не мешая тем, кто работает онлайн.

Онбординг новичков

В агентстве нет HR. Тимлиды сами нанимают и онбордят людей.

Стажировка

По интервью сложно понять, сработаетесь ли вы с человеком и сможет ли он работать на удалёнке. Поэтому всё основное происходит на оплачиваемой стажировке: 40 часов, примерно 2 недели.

100% людей на все позиции супер-позитивно относятся к идее стажировки, т. к. им самим важно понимать, смогут ли они работать в этой компании, смогут ли работать удалённо. Примерно половина кандидатов на стажировке теряется, а по оставшимся смотрим при принятии решения о найме: подборку результатов со стажировки, оценку 360 от тех людей, с кем он успел пересечься, и заполняем Scorecard.

Адаптация

После найма начинается онбординг. У новичка есть наставник и регулярные встречи. Важно, что вещи, которые в офисе происходят часто сами собой (замети что что-то не так — пошёл и исправил), на удалёнке работают плохо. Например, чек-лист во время онбординга помогает, только если наставник регулярно даёт обратную связь новичку.

Например, у Mindbox онбординг спроектирован не в виде инструкций, что человеку нужно знать и обязательно сделать. А в виде разумных рабочих задач, во время решения которых новичок не сможет не познакомиться со всеми нужными процессами и людьми.

В онбординге помогают общекомандные ритуалы:

  • Внутренние встречи направлений (гильдий);
  • Итоги всего агентства раз в 2 недели, где каждая команда рассказывает результаты в цифрах и артефактах (“вот наша динамика в цифрах, вот что в этом процессе мы сделали, со ссылкой”) → решает две цели: обучение + помощь новичкам быстро понять, кто и чем занимается в агентстве;
  • OKR → новичкам помогает узнать, что кроме команд в агентстве есть ещё и направления .
  • Новичок автоматом подписывается на важные каналы в slack: для обмена знаниями, для флуда и шуток, для команд и направлений.

Всё это позволяет новичку быстро вникнуть в общее инфополе.

Важно, чтобы у всех наставников было общее понимание процессов и принципов. У них могут быть разные подходы, но они не должны забывать передавать новичкам важные для всего агентства вещи. Например, если мы требуем идеальных результатов, а сами присылаем новичкам письма с битыми ссылками — это проблема и её надо быстро решать.

Правила выживания важны, они про то, как делать процессные вещи (например, как писать письма). Но ещё важнее, чтобы люди понимали, что значит крутой проект, что реально влияет на метрики.
О чём важно думать при работе над всем процессом онбординга: как сделать так, чтобы человек вырос в компании до синьора не за, например, 3 года, а за 1,5, потому что это даст сильный толчок в развитии всей команды.

Развитие людей

Чтобы человек получил левел ап, нужно чтобы его наставник защитил его левел ап. Для этого нужны:

  • Подборка крутых результатов по проектам: что делал, какую задачу решал, как это повлияло на метрики. → Критерий №1, что человек на своём уровне делал крутые штуки.
  • Оценка 360: самый главный вопрос: “Хочешь ли ты с этим человеком работать на своём следующем проекте?”.
  • Базовый чек-лист: всё ок с трекингом времени и прочей рутиной.
    Наставник заинтересован в том, чтобы его люди росли: становясь более автономными, они смогут делать больше сложных вещей. И самому человеку должно быть интересно и важно расти. Это двусторонний процесс.

Степень автономности и самостоятельности

Майлстоуны, через которые проходит человек с младшей до старшей позиции:

  • Младший специалист — умеет закрывать хорошо сформулированные задачи, которые ему поставили другие;
  • Специалист 1 — он самостоятельно делает минимум часть проекта и целиком за эту часть отвечает. Но при условии, что кто-то ставит ему цели, куда этот проект должен прийти;
  • Спец 2 — умеет самостоятельно презентовывать и защищать свои результаты перед людьми, которые примерно понимают, что они хотят. Например, он должен уметь работать с менеджером, который только что пришёл в агенство, примерно понимает что значит SEO, но лично эти проекты ещё не вёл;
  • Спец 3 — умеет общаться с людьми, которые не понимают, чего они хотят. Для этого разбираться, что важно, структурировать, управлять ожиданиями, учитывать все нюансы и делать крутые проекты.

Майлстоуны помогают правильно формировать ожидания. Например, нельзя прийти к младшему специалисту и поставить ему задачу “Вот тебе проект, сделай всё круто”, — так не сработает.

Идеальная ситуация, когда наставник и тимлид команды / проекта — это один и тот же человек. Но по-другому тоже работает.

Как понять на удалёнке, круто или нет работает человек?
Если ты сам с ним работаешь — ты это понимаешь. Если ты с ним не работаешь — пойди к тому, кто с ним работает и кто критически заинтересован в результатах работы этого человека, и спроси.

Обратная связь на удалёнке

Если два человека работают в офисе бок о бок и пересекаются по задачам, то скорее всего все свои рабочие вопросы они порешают. На распределёнке проблема в том, что сильно проще не давать обратную связь. Это требует много энергии.

Поэтому очень важно выстроить процесс так, что всегда был формальный повод дать эту обратную связь. Многие даже ждут, когда у них эту связь запросят. Поэтому нужно регулярно её собирать по естественным поводам — завершение проектов, завершение больших задач, конец года и проч. Если не прийти и не спросить — многие могут молчать долго, пока ком проблем не разрастётся.

***

P.S. Про настоящие жёсткие дедлайны: “Люблю работать с людьми, которые хотя бы год проработали в СМИ или в мероприятиях. Это две сферы, где есть безусловные несдвигаемые дедлайны. Ты можешь делать всё что угодно и давать любые оправдания, но такого-то числа мероприятие состоится. Ты или сделал или не сделал. У людей потом это остаётся в культуре”.

Большая статья про путь сотрудника в IT-Agency от стажёра до ведущего: про найм, стажировки, ступени развития

Поделиться
Отправить
Запинить
26 марта   IT-Agency   Конспекты
2 комментария
A

Не понятно что имеется в виду под OKR. Как они помогают узнать что есть «еще какие-то направления кроме команд». Как это вообще связано?

Шабалин Серёга

OKR — это Objectives and Key Results, метод управления проектами. Он помогает решать проблему падения скорости обмена информацией, связанной с управлением и развитием компании.

Про направления — это специфика IT-Agency. Новички работают только на клиентских проектах. Но кроме этих проектов в агентстве есть ещё направления, которые направлены на улучшение внутренних процессов или на отдельные услуги агентства. Новички, как правило, ещё не вовлечены в эти направления, поэтому могут даже не подозревать об их существовании. → Открытость OKRs на уровне всего агентства позволяет новичкам увидеть, что в целом происходит в компании, какие сейчас фокусы и что ещё кроме клиентских проектов делается.

A

Он помогает решать проблему падения скорости обмена информацией, связанной с управлением и развитием компании

Читал measure what matters, и работал с OKR, и не все равно не понимаю эту фразу. Есть OKR компании — заработать миллион денег, этот OKR спускается сверху вниз до разработчиков, и что дает бонус в том, что все фактически фокусируются на том, как этот миллион денег заработать. Я бы не назвал OKR «методом управления» проектами, а скорее методом определения долгосрочных целей. Поэтому я и пытаюсь понять, как именно у вас работают OKRы, если это конечно не тайна :)

Популярное