Это первая из серии заметок о работе в IT-Agency с точки зрения джедая. Приоткрою двери внутренней кухни.

Начну с планёрок по понедельникам. Просто потому что в них участвуют все.

Организация планёрок

В понедельник все команды проектов проводят планёрки. На них обсуждают текущие показатели и планируют задачи на неделю.

Планёрку ведёт джедай. Он отчитывается перед менеджером. Иногда к джедаю и менеджеру присоединяются специалисты для обсуждения конкретных задач: дизайнеры, сеошники, программисты, разработчики.

У каждого проекта своё время начала планёрки. Раньше обеда, как правило, не начинают, чтобы у джедая было время подготовиться. Общение идёт по видео через скайп или хэнгаут, потому что команды распределённые. Длится в среднем 40-90 минут. Может растянуться и на 4-5 часов, если проект сложный, а команда большая.

Для чего нужна планёрка

Задача планёрки — держать проект под контролем и развивать его. Это значит видеть всю ситуацию по проекту и знать, что делать для достижения целевых показателей.

Видеть всё, что происходит на проекте, помогает отчётность. Это сводные таблицы в Excel с данными по всем этапам воронки клиента от первого контакта до продаж. (Про устройство отчётности IT-Agency будет отдельный пост.)

Перед планёркой джедай тщательно анализирует показатели: от общего к частному, от продуктов и городов до рекламных кампаний. Нужно контролировать, что происходит сейчас и одновременно видеть, куда всё движется Для этого важно искать изменения, аномалии и новые тренды. Серебряной пули нет, приходится много копаться в данных.

Результат анализа — список гипотез «что и почему изменилось». Вооружившись гипотезами и открыв стратегию проекта, джедай составляет список задач на неделю. Как говорит мой коллега Захар, «перед менеджером, компанией и Богом за проект отвечает джедай». Поэтому он, а не менеджер должен генерировать новые идеи и планировать задачи. Стратегия и остальная команда помогают ему не упустить важное и не уйти в рутину. (О стратегии будет отдельный пост)

Проведение планёрки

Джедай проанализировал отчёт, изучил изменения и аномалии, составил список гипотез и план работ. Остаётся самое приятное — рассказать об этом команде.

Около 60% времени планёрки уходит на обсуждение показателей и гипотез. Еще 20% на разбор сделанных задач и 20% на недельное планирование.

Важно помнить, что планёрка — не дружеские посиделки, а переговоры. Мнения джедая и менеджера могут не совпадать. Джедай должен уметь аргументированно защищать гипотезы, доказывать необходимость новых задач и количество ресурсов на их выполнение. Главное оружие переговоров — спокойствие и уверенность в себе. Для этого к каждой планёрке нужно тщательно готовиться и знать всё о проекте.

Письмо по эффективности

После планёрки джедай отправляет менеджеру письмо с показателями и договорённостями.

Письмо помогает получателю представить всю картину по проекту. Его задача — показать заинтересованным лицам со стороны агентства и клиента, что проект под контролем.

Содержание письма может меняться от проекта к проекту, но обычно состоит из следующих пунктов:

• ключевые показатели текстом или в виде скриншота отчёта;
• несколько срезов с бюджетом, главными интернет-метриками и финансовыми показателями: например, общие результаты, весь Яндекс, весь Google, всё SEO;
• ссылка на онлайн-отчёт с логином и паролем для доступа;
• остаток средств на рекламных аккаунтах, чтобы знать на сколько дней работы осталось бюджета;
• план-факт по задачам с чёткой формулировкой («сделали», а не «делали») и ссылкой на результаты.

Когда планёрка проведена и письмо отправлено — у джедая остаётся время до вечера пятницы, чтобы выполнить обещанное.

4 мая — день Звёздных войн. Я работаю джедаем. Поэтому не написать пост в этот день я не мог. Несмотря на то, что сегодня 5 мая.

В «Звёздных войнах» есть два способа использования Силы: Светлая и Тёмная стороны. Их выбор зависит от морально-этических принципов джедая и определяет его дальнейшую жизнь. Светлая сторона используется для получения знаний, защиты окружающих и сохранения мира. Тёмная сторона связана с агрессией и используется для достижения личной выгоды.

Когда я пришёл работать в IT-Agency джедаем, название должности казалось мне бессмысленным бонусом, как и сами «Звёздные войны». Это было увлекательной игрой для взрослых и веселее, чем «интернет-маркетолог». Как в детстве играли в мушкетёров, только теперь ответственность денежная, а за последствия отвечаешь только ты.

Но чем больше играешь, тем больше веришь: нельзя играть в мушкетёра и не заступаться за друзей во дворе; нельзя быть джедаем и делать хорошие проекты только с 9 до 18. Ты вступаешь в игру, выбираешь роль и обязуешься выполнять установленные правила.

Правило №1 «Приносить пользу»

Джедай использует силу ради знания и защиты, никогда для нападения или личной выгоды.

Принимая решения, джедай стремится принести пользу и сократить вред. Для клиента, агентства и себя. Чтобы приносить пользу — нужно учиться принимать взвешенные решения. Для этого нужен опыт. Чтобы его получить — нужно накапливать знания. Например, читать полезные книги и не читать бесполезные. При этом полезные книги нужно читать с пользой, то есть понимая прочитанное. Поэтому для джедая «прочитать книгу» = прочитать + сделать конспект + применить на практике.

Правило №2 «Прокачивать понимание»

Джедай стремится к самосовершенствованию через познание и тренировки.

Познать = вычленить суть и уметь применить её в нужный момент. Джедай должен понимать, что делать задачу — не тоже самое, что сделать задачу, а сделать — не значит сдать задачу. Поэтому он начинает любую нетривиальную задачу с описания её понимания. Он описывает конечный результат и срок выполнения, пользу и возможный вред решения, необходимые ресурсы и контрольные точки. Понимание задачи позволяет минимизировать ситуации, когда джедай сдаёт рассылку, а менеджер говорит, что нужно было делать сайт.

Все базовые правила агентства записаны в «Правилах выживания». Их довольно много, но они полностью соответствуют Кодексу джедаев «Звёздных войн», в основе которого лежат три принципа: Сила, Знание и Самодисциплина. Они помогают джедаям становиться сложнее: стремление стать магистром требует вылезать из зоны комфорта, постоянное усложнение задач позволяет учиться, а план обучения и библиотека освобождают мозг от поиска информации и планирования обучения.

Светлая сторона

Проработав полтора года в агентстве, я понял, что офис на Бали, распределённые команды, крупные клиенты — всё это круто, но не может мотивировать бесконечно. А вот возможность склонить маятник силы в сторону света, а не говна — может. Сделать удобный интерфейс — это светлая сторона. А ещё не срывать сроки задач, ясно формулировать мысли, писать без ошибок, держать всё в порядке и не повышать голоса. Как говорил Йода, «когда ты спокоен и контролируешь свои эмоции — светлая сторона Силы ведёт тебя».

Возможность качать маятник силы в светлую сторону — то, почему мне нравится работать джедаем. По крайней мере, я убеждаю себя, что качаю его.

Продолжаю рассказывать о внутренней кухне IT-Agency. Сегодня — про отчётность в агентстве. Тема большая, разбил её на 4 части. Сначала — о принципах отчётности. Позже будет о проектировании, структуре и видах отчётности.

Зачем нужна отчётность на проектах

Отчётность помогает вовремя выявлять проблемы, снижать расходы на рекламу и находить точки роста. Она позволяет клиенту быть уверенным в нашей работе. Для этого отчётность должна выполнять две задачи:

• давать информацию для дальнейших действий: оценка эффективности, управление рекламой, медиапланирование;
• позволять контролировать проект: отслеживание всех этапов воронки продаж, оценка успешности проекта по целевым показателям.

Без отчётности не получится контролировать проект, потому что не будет данных для принятия решений, управления задачами и расстановки приоритетов. Нет отчётности — нет доверия.

В агентстве не бывает проектов без отчётности.

Что значит «хорошая отчётность»

Хорошая отчётность = сквозная и достоверная.

Сквозная — значит, в ней отображены все бизнес-этапы-процессы клиента от первого контакта до продаж.

Достоверная — значит, мы и клиент доверяем ей, то есть знаем, откуда берётся и как считается каждая цифра.

Клиент не будет относиться серьезно к отчётности, которая отличается от его управленческих отчётов.

Целевой показатель проекта

Целевой показатель успешности проекта (KPI) обязательно отражается в отчётности. О нём клиент и команда договариваются перед запуском проекта.

Обычно, KPI рассчитывается от денег, заработанных клиентом. Это даёт команде возможность работать по единой цели с бизнесом. На разных проектах KPI разный. Где-то ROMI, где-то отношение бюджета к прибыли. Например, целевым KPI может быть ROMI > 500%.

В ROI/ROMI обязательно включается стоимость услуг агентства и всех платежей, если не оговорено иное — чтобы клиент видел показатели эффективности.

Джедай и отчётность

Главный по отчётности — джедай. Он отвечает за её качество и актуальность. Он же занимается её проектированием, построением и развитием. В этом ему помогают:

• менеджер и клиент при создании прототипа отчётов и получении внутренних отчётов о коммуникациях и продажах;
• разработчики при настройке скриптов и событий для сбора статистики (Google Analytics. колл-трекинги и т.д.);
• программисты при настройке и поддержке технической части отчётности (серверы отчётов, база данных).

Чем сложнее проект, тем сложнее отчётность. Сложность определяется длиной воронки продаж и количеством каналов. Чтобы вести сложные проекты, джедаю важно прокачиваться в отчётности. Для этого нужно уметь:

• строить воронки продаж;
• выбирать ключевые метрики для каждого этапа воронки;
• понимать разницу между микро- и макро-конверсиями;
• знать принципы работы Метрики и Analytics, в том числе куки, UserID, custom dimension, транзакции;
• считать ROI и ROMI;
• уверенно работать в Excel на уровне сводных таблиц и формул сложности vlookup;
• писать регулярные выражения для сегментов и фильтров в Google Analytics;
• знать базовые запросы SQL и принципы работы views в базах данных.

Базовый набор обучающих материалов по аналитике и отчётности есть в нашем плане обучения джедая в соответствующих разделах. Рекомендую.

Следующий пост будет о проектировании отчётности.

Вторая часть рассказа про отчётность в агентстве — о её внутреннем устройстве. Первая часть была про принципы отчётности.

Каркас отчётности

Вся статистика проектов в агентстве хранится в базах данных (БД). Базы хранятся в облаке Microsoft Azure. В БД данные попадают из рекламных систем, Google Analytics и CRM клиента. Из базы они загружается в сводные таблицы в Эксель или на отдельный сервер онлайн-отчётов для быстрого доступа клиентов к данным.

Сводные таблицы в Эксель — основной рабочий инструмент команды проекта (отчёт по эффективности), который создаёт джедай и по которому клиент оценивает нашу работу. Хранится в Dropbox.

Источники данных и способы импорта

Мы загружаем данные в БД двумя способами: автоматически через API или вручную эксельками. Данные грузим разные:

• Бюджеты, показы и клики забираем из рекламных площадок через API, Google Analytics или эксельки;
• Данные по остальным интернет-каналам (SEO, type-in, рефералы) и конверсии — из Google.Analytics;
• Бюджеты по оффлайн-источникам (реклама в метро, на радио и т.п.) — из выгрузок от клиента;
• Звонки — через выгрузки клиента, системы колл-трекинга или автоматически из CRM;
• Лиды, счета, оплаты и другие этапы воронки — из выгрузок клиента или автоматически из CRM.

Данные загружаем в базу с помощью самописной программы Элеонора. Она работает в двух вариантах:

• серверная часть забирает данные с площадок автоматически раз в день: статистика Яндекс.Директ, Google AdWords, не-рекламный интернет-трафик, цели из Google Analytics;
• клиентская часть устанавливается джедаем на компьютер и позволяет импортировать выгрузки в xml- или xls- форматах от клиента и с площадок, у которых нет API.

Ежедневно после автоматического импорта команде проекта приходит письмо: все ли данные загрузила Элеонора, сколько осталось денег на рекламных аккаунтах, все ли метки в объявлениях верные.

Из чего состоит БД

Начальная сущность БД — атом, к нему привязываются все данные. Атом — мельчайшая единица, статистику по которой мы видим в отчётности. Как правило, это кампания.

Атом состоит из комбинации Город + Источник + Рекламная кампания + Сегмент. На практике это выглядит так:

рекламная кампания = Москва + Яндекс Поиск + Целевые + utm_campaign=msk_y_celevie_poisk

Сама база данных — это система таблиц. В наших БД есть таблицы с данными, таблицы-справочники и таблицы с правилами.

В таблицах с данными хранятся данные по каждому атому. Цифры надёжнее текста и занимают меньше места на сервере, поэтому в таблицах мы шифруем названия с помощью цифр. Для расшифровки отдельно храним таблицы-справочники.

Справочники — таблицы в которых записаны соответствия идентификаторов и названий сущностей. Они позволяют цифры, в которые закодированы названия, расшифровывать в текст. Для каждого класса сущностей есть своя таблицы: для городов, источников, каналов, типов кампаний.

В таблицах с правилами записаны правила, которые объясняют Элеоноре, какую статистику брать и к чему её привязывать. Правила формируются с помощью динамических сегментов, которые Элеонора накидывает на общий массив данных в Google Analytics, а потом привязывает данные к нужному атому.

Пример связей между таблицами в базе (кликабельно)

Устройство БД на примере статистики поисковой кампании в AdWords по брендам конкурентов в Екатеринбурге

Основная таблица — core.Atoms. В ней записаны все свойства атома — рекламной кампании.

Таблица core.Segments с правилами на основании динамических сегментов объясняет, какую статистику брать и куда её привязывать.

Таблица core.AdEngineCampaigns указывает Элеаноре из какой кампании в интерфейсе AdWords брать данные по расходам:

При помощи таблиц-справочников мы понимаем к какому городу, источнику и кампании относится эта статистика. Вот пример для города — таблица core.Cities:

В итоге статистика по кампании хранится в двух таблицах с данными: из рекламных площадок в таблице core.SourceData и из Google Analytics в таблице core.GaData.

Как данные из БД попадают в отчёт

В БД данные хранятся в виде множества разных таблиц, при этом текстовые данные зашифрованы. Для удобной работы нужно всё расшифровать, соединить в одну таблицу и выгрузить её из базы в Эксель. Это возможно с помощью Views.

Вьюхи — это хранящиеся в базе запросы, которые связывают данные из нескольких таблиц, при этом не изменяют сами данные. Выглядеть они могут так:

Эксель или онлайн-отчёт подключается к базе, получает с помощью вьюхи данные и агрегирует их в сводную таблицу, из которой джедай строит различные срезы.

Например, чтобы вывести в отчёт по эффективности данные по количеству целей за определённую дату по конкретной кампании, надо:

• взять данные по кликам за определённую дату;
• объединить их с конверсиями за определённую дату;
• объединить с расходом кампании;
• дешифровать название города, источника и кампании из цифр в текст.

То есть нужно написать минимум 4 вьюхи, чтобы получить сводную таблицу, с которой можно будет работать в Эксель. Звучит страшно, зато позволяет создавать сквозную отчётность до продаж.

БД и джедаи

В работе с базами данных большую часть технических задач делают программисты. Джедаи в базы заходят обычно, чтобы заполнить таблицы-справочники, добавить новые атомы при запуске новой кампании, поправить вьюху при добавлении новой сущности в отчёт.

Однако для любого джедая обязательным остаётся понимание устройства БД и его связки с рекламными системами и Google Analytics. Без этого джедай не сможет построить прототип отчёта и поставить задачу программистам на создание импортёра для загрузки клиентских данных в базу.

В изучении технической стороны работы баз данных помогает Стэнфордский курс по БД (лекции 1-7, 12), книга Мартина Граббера «Введение в SQL», электронный учебник sql-tutorial.ru и практика в sql-ex.ru.

Задача может состоят из нескольких этапов, и за каждый отвечают разные люди.

Ты поставил задачу дизайнеру «Нарисовать для страницы новый блок Контакты» → дизайнер нарисовал → вы совместно внесли правки → ты отправил письмо менеджеру → у менеджера нет времени, чтобы согласовать изменение с клиентом.

Ты потратил свои ресурсы, дизайнер потратил свои ресурсы, а задача не сделана.

Как повлиять на человека?

Проблема застоя — не в отсутствии у менеджера времени или мозга. Он всё понимает, но у него нет мотивации для завершения задачи. Для тебя эта задача важна, для него — нет. В итоге, задача может висеть неделями.

Я пытался по-разному влиять на людей в подобных ситуациях. Все способы провалились:

• — поставить искусственный срок. Если срок задачи не привязан к конкретному событию — акция, запуск нового продукта, 8 марта, — значит он может бесконечно растягиваться. Если у задачи изначально не было срока — это вообще провал. В такой ситуации говорить менеджеру «Сделай, потому что задачу надо наконец доделать» — не аргумент, у каждого из нас сегодня есть ещё десять таких задач;

• — продавить задачу. Если задачу нужно продавливать, значит на начальном этапе вы не объяснили команде её необходимость. Продавите раз, другой, а потом команда начнёт тупо делать ваши задачи, то есть превратиться из команды в безвольного исполнителя. А ещё не все умеют продавливать, я, например, не умею;

• — задолбать напоминаниями. Можно каждый день писать письма, что задачу надо сделать. Этот метод иногда срабатывает. Например, человек проявит сверхусилия и всю ночь посвятит написанию письма клиенту. Но в 9 случаях из 10 так не случится, потому что проявлять сверхусилия никто не любит. А ещё напоминания работают, когда человек о задаче забыл, но в нашей ситуации он не забыл, а поставил ей низкий приоритет;

• — делегировать. Отдать задачу более свободному менеджеру. Если бы это было возможно — задача уже давно была бы сделана. Но, как правило, в компании не хватает людей, у людей не хватает времени. Делегировать некому;

• — не делать задачу. Не завершить задачу после того, как процесс пошёл, это как упасть за 5 метров до финиша марафона. Забивание обесценивает работу всех, кто трудился над задачей. Настоящий джедай всегда доводит дела до конца!

Возьмите ответственность за результат на себя

Почему мы долго не можем взяться за задачу? Потому что она кажется большой, сложной, скучной, долгой. Справиться с этим можно, если разбить задачу на простые подзадачи. Это известный метод. Но раньше я использовал его только в отношении своих задач.

Эврика!

Метод можно использовать в отношении чужих задач, чтобы сдвигать их с места:

• 1) Возьмите ответственность на себя. Действуйте по принципу «если не я — то кто?». Заявлять об этом остальным участникам команды не обязательно.
• 2) Сделайте то, чего вы ждёте от тормозящего задачу человека. Менеджер не успевает написать письмо — напишите письмо за него; дизайнер не успевает нарисовать макет — нарисуйте макет на бумаге.
• 3) Отправьте свой результат на проверку человеку.
• 4) В 9 случаях из 10 задача будет сделана.

Почему это работает?

Сделав черновик, вы делаете для человека из сложной задачи — почти приятную. Потому что теперь ему не надо вчитываться, вдумываться и готовиться. Теперь ему надо только проверить и внести правки.

Психологически проверять и править легче, чем делать с нуля. Это приятнее, потому что править доверяют экспертам. Это быстрее, потому что можно накинуть мысли на готовый шаблон. Для ускорения можно позвонить человеку и обсудить правки по телефону, самостоятельно их внеся и повторно отправив уже чистовик.

В агентстве мы таким методом проектируем страницы. Начинает работу над макетом страницы не дизайнер, а постановщик задачи — джедай или менеджер. Он пишет текстовый прототип, то есть последовательно описывает все элементы будущего дизайна. Может нарисовать дизайн от руки или накидать элементы скриншотами с других сайтов. И уже после этого задачу берёт дизайнер.

Это сильно ускоряет процесс, облегчает задачу дизайнеру и уменьшает количество правок. Потому что люди работают в едином контексте.

Зачем мне делать работу за других?

Делать чужую работу — неправильно. Если такая необходимость возникает постоянно — это говорит о системной ошибке. В этом случае надо срочно проводить планёрку, подключать руководителя и искать решения: научиться правильно ставить задачи, разработать систему приоритетов, снизить нагрузку на команду.

Но если задачи подвисают редко, то можно пожертвовать гордостью и временем и сделать их за других. Задача будет сделана, а вы получите новый опыт. Помогая другому, вы будете расти профессионально.

Что посмотреть на десерт

• фильм «Тёмный рыцарь» (2008). Он классный и про личную ответственность;
• статья «О разнице между „надо“ и „хочу“»: о том, что есть только ваш личный выбор, сделать что-то или нет;
• метод прогрессивного джипега от Артемия Лебедева: как работать так, чтобы проект всегда был готов на 100%;
• мыслесхема причины прокрастинации и методы её лечения от Макса Дорофеева;