Попросили Севу Устинова поделиться опытом управления распределёнными командами с нашими тимлидами в Miro. IT-Agency уже 8 лет работают remote командой 70+ человек, поэтому Севе есть о чём рассказать. Этот пост — конспект полуторачасового звонка.

Про что будет ниже:
— Главные риски перехода на удалёнку (и это не потеря эффективности и мотивации)
— Командные ритуалы, которые помогают справляться с рисками: встречи 1:1, стратсессии, OKRs
— Онбординг новичков
— Развитие сотрудников, ступени роста
— Обратная связь на удалёнке
— Жёсткие дедлайны через опыт в СМИ и мероприятиях.

Помогайте друг другу и обменивайтесь знаниями. Так победим ::heart::

Риски перехода на удалёнку

Когда агентство переходило на распределёнку, мы думали, что у нас будут риски, связанные с потерей мотивации и уменьшением эффективности. На практике мы с этим не столкнулись. Почему?

Есть проект, есть задачи и цели — люди самоорганизуются и делают то, что нужно независимо от того, в офисе они или на удалёнке. Кроме того, в агентском бизнесе есть безусловный источник энергии — клиент. В обычных компаниях можно двигать дедлайны, в агентском бизнесе так не бывает: дедлайны не сдвигаются или на них нужно сложно и долго передоговариваться. Чтобы поддерживать дисциплину в команде, лид может стать “внешним заказчиком”, как бы выйти из команды и стать аналогом “клиента”.

Через полгода-год работы на удалёнке мы столкнулись с настоящими сложностями, о которых не подозревали. Потому что существует огромное количество вещей, которые в офисе происходят сами собой и поэтому ты про них не задумываешься, а на удалёнке они ломаются и ты узнаешь об этом не сразу, а спустя большой промежуток времени.

Потеря личного контакта с человеком

Что происходит на удалёнке: сначала всё хорошо → потом один решает: “зачем я буду ему сейчас писать, он, наверное, занят” → потом он думает: “там что-то ребята решили без меня, зачем я их буду отвлекать и спрашивать” → а потом у него пропадает мотивация и он уже не хочет работать с командой.

В офисе поддержание личного контакта происходит само собой. На распределёнке для этого приходится вводить специальные ритуалы. Два главных — регулярные встречи 1:1 с наставником / тимлидом и регулярные встречи с командой.

Встреча 1:1 с наставником
Важнее всего не формат встреч, а их регулярность: не реже раза в две недели, не меньше чем на полчаса. Основные темы для обсуждения — не про задачи и проекты, а про человека и его развитие.

Это существенная нагрузка для тимлида (“обязательный налог на распределёнку”), потому что кроме проведения встречи к ней нужно готовиться. Но если 1:1 отменять — возникнут проблемы.

Встречи команды
У каждой команды минимум две встречи в неделю:

• Про обсуждение планов и задач: здесь подходит любой скрам-формат
• Про обучение: желающие рассказывают про новый опыт, кейсы, инструменты.

Планёрки по понедельникам — главная и неотменяемая командная встреча. На ней обсуждают все результаты прошедшей недели (задачи, метрики, почему именно так), планируются задачи на неделю. Процесс максимально строг: если задача не сделана — она отмечается красным, объясняется почему задача не сделана и что нужно, чтобы её сделать.

В каждой команде от 2 до 9 человек, это оптимальное количество. Когда в команде больше участников, она начинает сыпаться на части, поэтому её лучше сразу делить на более маленькие команды.

Количество и качество общения зависит от конкретной команды и ей культуры. Есть эффективные команды, которые общаются всегда без видео, есть те, кто только переписывается и вообще не созванивается, есть те, кто созванивается с видео каждый день. Спектр степени изолированности или вовлечённости команд может быть очень большим, при этом они все могут быть работоспособны. Нужно просто искать свой путь.

Падение скорости обмена информацией, связанной с управлением и развитием компании

При переходе на распределёнку в компании замораживаются все те вещи, которые были выработаны за время работы в офисе: процессы, цели, ритуалы. Дальше эволюция сильно атомизируется: у каждой команды и гильдии появляется своё видение. Их потом можно изучать как культурологические срезы: у этой команды подход к работе, как у нас был 2 года назад; а эта команда новее, у неё подход как у нас был год назад.

Способы работы с этим — OKR (лучший способ), стратсессии.

Стратсесси
Отличный опыт: мотивируют, заряжают, после них ещё полгода можно бежать быстрее, чем раньше. Но на практике они оказываются хорошим тимбилдингом и праздником, но не помогают решать проблемы, которые не удалось решить в рабочем порядке + они очень дорого стоят с учётом рабочих часов всех участников.

Гораздо лучше проводить стратсесси для конкретных человек (4-7), которые упёрлись в проблему и не могут её решить в рабочем порядке. В идеале их проводить оффлайн, но можно и онлайн: для этого все садятся перед мониторами, выключают все мессенджеры и полностью фокусируются на задаче, которую нужно решить. Это также самое работает для больших ретроспектив и подобных историй.

Появляется история про “мы” и “они”

“Они там в офисе порешали”, “они там на Бали что-то понаделали”, “они там на удалёнке внедрили”. За этим нужно супер-чётко следить.

Чтобы это решить, нужно с самого начала как мантру повторять и доносить до всех, что мы — распределённая команда и все наши процессы заточены на это. Если кто-то сидит в офисе и может друг с другом поболтать — это здорово, но все базовые вещи должн происходить онлайн. Наш базовый сценарий — работа на распределёнке. А дальше у каждого есть выбор: остаться на ней или работать из офиса, не мешая тем, кто работает онлайн.

Онбординг новичков

В агентстве нет HR. Тимлиды сами нанимают и онбордят людей.

Стажировка

По интервью сложно понять, сработаетесь ли вы с человеком и сможет ли он работать на удалёнке. Поэтому всё основное происходит на оплачиваемой стажировке: 40 часов, примерно 2 недели.

100% людей на все позиции супер-позитивно относятся к идее стажировки, т. к. им самим важно понимать, смогут ли они работать в этой компании, смогут ли работать удалённо. Примерно половина кандидатов на стажировке теряется, а по оставшимся смотрим при принятии решения о найме: подборку результатов со стажировки, оценку 360 от тех людей, с кем он успел пересечься, и заполняем Scorecard.

Адаптация

После найма начинается онбординг. У новичка есть наставник и регулярные встречи. Важно, что вещи, которые в офисе происходят часто сами собой (замети что что-то не так — пошёл и исправил), на удалёнке работают плохо. Например, чек-лист во время онбординга помогает, только если наставник регулярно даёт обратную связь новичку.

Например, у Mindbox онбординг спроектирован не в виде инструкций, что человеку нужно знать и обязательно сделать. А в виде разумных рабочих задач, во время решения которых новичок не сможет не познакомиться со всеми нужными процессами и людьми.

В онбординге помогают общекомандные ритуалы:

• Внутренние встречи направлений (гильдий);
• Итоги всего агентства раз в 2 недели, где каждая команда рассказывает результаты в цифрах и артефактах (“вот наша динамика в цифрах, вот что в этом процессе мы сделали, со ссылкой”) → решает две цели: обучение + помощь новичкам быстро понять, кто и чем занимается в агентстве;
• OKR → новичкам помогает узнать, что кроме команд в агентстве есть ещё и направления .
• Новичок автоматом подписывается на важные каналы в slack: для обмена знаниями, для флуда и шуток, для команд и направлений.

Всё это позволяет новичку быстро вникнуть в общее инфополе.

Важно, чтобы у всех наставников было общее понимание процессов и принципов. У них могут быть разные подходы, но они не должны забывать передавать новичкам важные для всего агентства вещи. Например, если мы требуем идеальных результатов, а сами присылаем новичкам письма с битыми ссылками — это проблема и её надо быстро решать.

Правила выживания важны, они про то, как делать процессные вещи (например, как писать письма). Но ещё важнее, чтобы люди понимали, что значит крутой проект, что реально влияет на метрики.
О чём важно думать при работе над всем процессом онбординга: как сделать так, чтобы человек вырос в компании до синьора не за, например, 3 года, а за 1,5, потому что это даст сильный толчок в развитии всей команды.

Развитие людей

Чтобы человек получил левел ап, нужно чтобы его наставник защитил его левел ап. Для этого нужны:

• Подборка крутых результатов по проектам: что делал, какую задачу решал, как это повлияло на метрики. → Критерий №1, что человек на своём уровне делал крутые штуки.
• Оценка 360: самый главный вопрос: “Хочешь ли ты с этим человеком работать на своём следующем проекте?”.
• Базовый чек-лист: всё ок с трекингом времени и прочей рутиной.
  Наставник заинтересован в том, чтобы его люди росли: становясь более автономными, они смогут делать больше сложных вещей. И самому человеку должно быть интересно и важно расти. Это двусторонний процесс.

Степень автономности и самостоятельности

Майлстоуны, через которые проходит человек с младшей до старшей позиции:

• Младший специалист — умеет закрывать хорошо сформулированные задачи, которые ему поставили другие;
• Специалист 1 — он самостоятельно делает минимум часть проекта и целиком за эту часть отвечает. Но при условии, что кто-то ставит ему цели, куда этот проект должен прийти;
• Спец 2 — умеет самостоятельно презентовывать и защищать свои результаты перед людьми, которые примерно понимают, что они хотят. Например, он должен уметь работать с менеджером, который только что пришёл в агенство, примерно понимает что значит SEO, но лично эти проекты ещё не вёл;
• Спец 3 — умеет общаться с людьми, которые не понимают, чего они хотят. Для этого разбираться, что важно, структурировать, управлять ожиданиями, учитывать все нюансы и делать крутые проекты.

Майлстоуны помогают правильно формировать ожидания. Например, нельзя прийти к младшему специалисту и поставить ему задачу “Вот тебе проект, сделай всё круто”, — так не сработает.

Идеальная ситуация, когда наставник и тимлид команды / проекта — это один и тот же человек. Но по-другому тоже работает.

Как понять на удалёнке, круто или нет работает человек?
Если ты сам с ним работаешь — ты это понимаешь. Если ты с ним не работаешь — пойди к тому, кто с ним работает и кто критически заинтересован в результатах работы этого человека, и спроси.

Обратная связь на удалёнке

Если два человека работают в офисе бок о бок и пересекаются по задачам, то скорее всего все свои рабочие вопросы они порешают. На распределёнке проблема в том, что сильно проще не давать обратную связь. Это требует много энергии.

Поэтому очень важно выстроить процесс так, что всегда был формальный повод дать эту обратную связь. Многие даже ждут, когда у них эту связь запросят. Поэтому нужно регулярно её собирать по естественным поводам — завершение проектов, завершение больших задач, конец года и проч. Если не прийти и не спросить — многие могут молчать долго, пока ком проблем не разрастётся.

***

P.S. Про настоящие жёсткие дедлайны: “Люблю работать с людьми, которые хотя бы год проработали в СМИ или в мероприятиях. Это две сферы, где есть безусловные несдвигаемые дедлайны. Ты можешь делать всё что угодно и давать любые оправдания, но такого-то числа мероприятие состоится. Ты или сделал или не сделал. У людей потом это остаётся в культуре”.

Большая статья про путь сотрудника в IT-Agency от стажёра до ведущего: про найм, стажировки, ступени развития

Коллега в офисе пересел с одного стола за другой:
«​Казалось бы какая ерунда, сидеть через проход или за соседними столами, всё-равно же рядом, в одном помещении. Но разница есть и она офигительно сильно чувствуется» (весь пост).

Мне повезло — я три года проработал в офисе, потом три года в распределённой команде, где из 8 человек только двое работали из офиса. Был и специалистом, и руководителем, сам нанимал. Опыт был разный, но по функциям — релевантен друг другу. Так что я провёл А/B-тест офиса и remote.

Результат: оба варианта хороши, но важно регулярно и правильно смешивать. Офисным ребятам надо периодически работать вне офиса, а удалёнщикам — в офисе. Это shifts your mind, improves your skills ochen’ horosho.

Это я при переходе от удалённой работы к офисной. Аккумулирую эффективность.

Офис

Круто качает фокус, приоритеты и умение говорить «нет». Вокруг шум (пусть так, не кипишуй), любой может подойти к любому и вырвать его из потока: задать вопрос, накинуть задач, поздороваться. Люди за кофе вершат судьбы квартальных OKRs. Ты заходишь на кухню чай попить — а выходишь с новым бэклогом.

Офис быстро учит беречь своё время и приоритеты. Иначе тебя похоронят под градом «срочных» задач и «пойдём чай попьём-обсудим».

С другой стороны, офис сильно упрощает коммуникацию. Хочешь задать вопрос — подошёл и задал. Возникли сложности на проекте — пошли и обсудили. Недовольны друг другом — пошли и поговорили. Пошутил — и вот ты уже снова на коне. На удалёнке любое текстовое сообщение трактуется не в твою сторону: «Сделай это» воспринимается как приказ, а «Почему так получилось?» как наезд. На расстоянии сложности/негатив/обиды разруливать в сто раз сложнее, на это тратится много энергии, которую в офисе ты бы потратил на решение других задач.

Ну и конечно, для офиса нужна чистая и немятая одежда. Золотые времена удалёнки — я проводил планёрки в футболке и трусах и был максимально эффективен.

Удалёнка

Отлично качает силу воли и дисциплину. Нужно учить себя работать из дома, а ведь дома сериалы, диван и чай с конфетами. Приходится настраивать режим дня и никому не позволять его ломать. Я писал, как настраивал свой режим.

Часто считается, что в офисе нельзя немного поспать, почитать книгу или позалипать в соцсетях. Типа «У тебя что, мало задач? Сейчас добавим». Хотя голова иногда отлично варит после 20.00. Иногда ты ударно поработал с утра и к часу дня выдохся. Иногда херачишь 16 часов. А иногда 16 часов, но из дома и на больничном. Я тут год назад прилёг в офисе поспать на 20 минут — некоторые до сих пор припоминают. Не надо стесняться свободных минут на работе, в общем.

Удалёнка учит готовиться ко встречам. В офисе в целом можно прибежать неподготовленным и как-то вырулить: визуальный контакт, живое общение и всё вот это человеческое. На созвоне посмотреть в глаза и пожать руку нельзя, а остроумно пошутить в три раза сложнее. Так что удачный созвон — это много подготовки и чёткий план.

***
Пока мне кажется, что офис прощает ошибки гораздо чаще, чем удалёнка. Поэтому я бы не советовал начинать работать с удалёнки: это сложнее само по себе + потом очень сложно вернуться в офис. Нормальный план: прокачаться в офисе, а потом учиться немного работать вне его. Увидите, как сначала просядут, а потом поползут вверх ваши навыки дисциплины, делегирования, коммуникации и формулировки задач.

Разумеется, для этого не надо менять работу. Достаточно поменять свою точку зрения. Начать можно с пары часов работы из кафе.

— Но какой же главный секрет успеха, Серёга?
— Главный секрет успеха — в регулярных чередованиях. Взвыть можно от постоянного бурления жизни офиса также, как и от свободы удалёнки. Я взвывал два раза, потому что не научился вовремя чередовать. Теперь стало проще, поэтому я работаю из офиса, но иногда засыпаю на диване как будто бы я на удалёнке и меня никто не видит ;-)

У нас в агентстве работает система наставничества и обучения. В прошлом году запустили ещё курс молодого бойца для новеньких. Но всё равно остаётся ощущение, что чего-то не хватает. Техническим скиллам научились, софт-скиллам научились — а пробоины остались.

Главная пробоина — люди выполняют технические задания, а не решают задачи. Не постоянно, конечно, но периодически. На практике это может выглядеть так: специалист досконально знает алгоритм пересчёта ставок в контекстной рекламе. Он изучил необходимые для этого инструкции, посмотрел обучающий семинар и показал на практике свои знания руководителю. Но когда пересчёт не даёт эффекта — возникает ступор. Инструмент не работает, а на этот случай инструкции в базе знаний нет.

Мой друг Гриша для залатывания пробоин предложил обучать алгоритмам, то есть способам решения задач (ТРИЗ, дизайн мышление и вот это вот всё). Алгоритмы лежат в основе любых навыков и помогают действовать в тумане войны. Это классное решение, но, кажется, нужен ещё один шаг до — обучение рефлексии и пониманию. Потому что алгоритмы строятся на анализе прошлого опыта и понимании ситуации.

Сейчас у меня в голове процесс решения любой задачи выглядит так: рефлексия (накопленный опыт, поиск имеющихся вариантов решения)→ понимание задачи (зачем это делать, что нужно получить в результате, с чем придётся столкнуться по пути) → делание задачи (алгоритм решения) → рефлексия.

Понимание задачи — первый шаг алгоритма, а рефлексия — первый шаг понимания.

Максим Ильяхов продвигает понимание задачи в массы, у нас внутри есть докс про понимание. Печаль, но массово всё это не работает. В смысле, пользуются инструментом единицы. Про рефлексию вообще молчу.

Почему не работает? Человек по дефолту стремится экономить усилия, а не увеличивать их. Понимание и рефлексия контринтуитивны, не работают на автомате. Для работы с ними нужно формировать привычку. Ни наше понимание задачи, ни понимание задачи Макса не учат формированию привычки, а говорят «делай так, потому что это правильно». А когда нет привычки, инструмент используют только от случая к случаю.

Как формировать привычку? Ответа у меня пока нет. Но есть подозрение, что копать надо в сторону психологии. Там есть отличный инструмент — дневник. Например, ведение дневника для изучения себя лежит в основе системы Людвига. У Севы я подсмотрел формат ежевечернего анализа по трём пунктам: Сделал, Благодарен, Накосячил. Сейчас пробую это на себе.

Вполне возможно, что умение вести дневник или как-то иначе наблюдать за собой — то, чему надо учить всех нас в первую очередь. Чтобы привычка думать над тем, что произошло тащила за собой привычку думать перед тем, как что-то произошло. И еще потому что прежде, чем помогать другим, нужно разобраться с собой.

p.s. Любопытная статья, как психологи решали, на чём же основано мышление: на прошлом опыте или на понимании. Не решили, вроде.

Вторая часть рассказа про отчётность в агентстве — о её внутреннем устройстве. Первая часть была про принципы отчётности.

Каркас отчётности

Вся статистика проектов в агентстве хранится в базах данных (БД). Базы хранятся в облаке Microsoft Azure. В БД данные попадают из рекламных систем, Google Analytics и CRM клиента. Из базы они загружается в сводные таблицы в Эксель или на отдельный сервер онлайн-отчётов для быстрого доступа клиентов к данным.

Сводные таблицы в Эксель — основной рабочий инструмент команды проекта (отчёт по эффективности), который создаёт джедай и по которому клиент оценивает нашу работу. Хранится в Dropbox.

Источники данных и способы импорта

Мы загружаем данные в БД двумя способами: автоматически через API или вручную эксельками. Данные грузим разные:

• Бюджеты, показы и клики забираем из рекламных площадок через API, Google Analytics или эксельки;
• Данные по остальным интернет-каналам (SEO, type-in, рефералы) и конверсии — из Google.Analytics;
• Бюджеты по оффлайн-источникам (реклама в метро, на радио и т.п.) — из выгрузок от клиента;
• Звонки — через выгрузки клиента, системы колл-трекинга или автоматически из CRM;
• Лиды, счета, оплаты и другие этапы воронки — из выгрузок клиента или автоматически из CRM.

Данные загружаем в базу с помощью самописной программы Элеонора. Она работает в двух вариантах:

• серверная часть забирает данные с площадок автоматически раз в день: статистика Яндекс.Директ, Google AdWords, не-рекламный интернет-трафик, цели из Google Analytics;
• клиентская часть устанавливается джедаем на компьютер и позволяет импортировать выгрузки в xml- или xls- форматах от клиента и с площадок, у которых нет API.

Ежедневно после автоматического импорта команде проекта приходит письмо: все ли данные загрузила Элеонора, сколько осталось денег на рекламных аккаунтах, все ли метки в объявлениях верные.

Из чего состоит БД

Начальная сущность БД — атом, к нему привязываются все данные. Атом — мельчайшая единица, статистику по которой мы видим в отчётности. Как правило, это кампания.

Атом состоит из комбинации Город + Источник + Рекламная кампания + Сегмент. На практике это выглядит так:

рекламная кампания = Москва + Яндекс Поиск + Целевые + utm_campaign=msk_y_celevie_poisk

Сама база данных — это система таблиц. В наших БД есть таблицы с данными, таблицы-справочники и таблицы с правилами.

В таблицах с данными хранятся данные по каждому атому. Цифры надёжнее текста и занимают меньше места на сервере, поэтому в таблицах мы шифруем названия с помощью цифр. Для расшифровки отдельно храним таблицы-справочники.

Справочники — таблицы в которых записаны соответствия идентификаторов и названий сущностей. Они позволяют цифры, в которые закодированы названия, расшифровывать в текст. Для каждого класса сущностей есть своя таблицы: для городов, источников, каналов, типов кампаний.

В таблицах с правилами записаны правила, которые объясняют Элеоноре, какую статистику брать и к чему её привязывать. Правила формируются с помощью динамических сегментов, которые Элеонора накидывает на общий массив данных в Google Analytics, а потом привязывает данные к нужному атому.

Пример связей между таблицами в базе (кликабельно)

Устройство БД на примере статистики поисковой кампании в AdWords по брендам конкурентов в Екатеринбурге

Основная таблица — core.Atoms. В ней записаны все свойства атома — рекламной кампании.

Таблица core.Segments с правилами на основании динамических сегментов объясняет, какую статистику брать и куда её привязывать.

Таблица core.AdEngineCampaigns указывает Элеаноре из какой кампании в интерфейсе AdWords брать данные по расходам:

При помощи таблиц-справочников мы понимаем к какому городу, источнику и кампании относится эта статистика. Вот пример для города — таблица core.Cities:

В итоге статистика по кампании хранится в двух таблицах с данными: из рекламных площадок в таблице core.SourceData и из Google Analytics в таблице core.GaData.

Как данные из БД попадают в отчёт

В БД данные хранятся в виде множества разных таблиц, при этом текстовые данные зашифрованы. Для удобной работы нужно всё расшифровать, соединить в одну таблицу и выгрузить её из базы в Эксель. Это возможно с помощью Views.

Вьюхи — это хранящиеся в базе запросы, которые связывают данные из нескольких таблиц, при этом не изменяют сами данные. Выглядеть они могут так:

Эксель или онлайн-отчёт подключается к базе, получает с помощью вьюхи данные и агрегирует их в сводную таблицу, из которой джедай строит различные срезы.

Например, чтобы вывести в отчёт по эффективности данные по количеству целей за определённую дату по конкретной кампании, надо:

• взять данные по кликам за определённую дату;
• объединить их с конверсиями за определённую дату;
• объединить с расходом кампании;
• дешифровать название города, источника и кампании из цифр в текст.

То есть нужно написать минимум 4 вьюхи, чтобы получить сводную таблицу, с которой можно будет работать в Эксель. Звучит страшно, зато позволяет создавать сквозную отчётность до продаж.

БД и джедаи

В работе с базами данных большую часть технических задач делают программисты. Джедаи в базы заходят обычно, чтобы заполнить таблицы-справочники, добавить новые атомы при запуске новой кампании, поправить вьюху при добавлении новой сущности в отчёт.

Однако для любого джедая обязательным остаётся понимание устройства БД и его связки с рекламными системами и Google Analytics. Без этого джедай не сможет построить прототип отчёта и поставить задачу программистам на создание импортёра для загрузки клиентских данных в базу.

В изучении технической стороны работы баз данных помогает Стэнфордский курс по БД (лекции 1-7, 12), книга Мартина Граббера «Введение в SQL», электронный учебник sql-tutorial.ru и практика в sql-ex.ru.

Продолжаю рассказывать о внутренней кухне IT-Agency. Сегодня — про отчётность в агентстве. Тема большая, разбил её на 4 части. Сначала — о принципах отчётности. Позже будет о проектировании, структуре и видах отчётности.

Зачем нужна отчётность на проектах

Отчётность помогает вовремя выявлять проблемы, снижать расходы на рекламу и находить точки роста. Она позволяет клиенту быть уверенным в нашей работе. Для этого отчётность должна выполнять две задачи:

• давать информацию для дальнейших действий: оценка эффективности, управление рекламой, медиапланирование;
• позволять контролировать проект: отслеживание всех этапов воронки продаж, оценка успешности проекта по целевым показателям.

Без отчётности не получится контролировать проект, потому что не будет данных для принятия решений, управления задачами и расстановки приоритетов. Нет отчётности — нет доверия.

В агентстве не бывает проектов без отчётности.

Что значит «хорошая отчётность»

Хорошая отчётность = сквозная и достоверная.

Сквозная — значит, в ней отображены все бизнес-этапы-процессы клиента от первого контакта до продаж.

Достоверная — значит, мы и клиент доверяем ей, то есть знаем, откуда берётся и как считается каждая цифра.

Клиент не будет относиться серьезно к отчётности, которая отличается от его управленческих отчётов.

Целевой показатель проекта

Целевой показатель успешности проекта (KPI) обязательно отражается в отчётности. О нём клиент и команда договариваются перед запуском проекта.

Обычно, KPI рассчитывается от денег, заработанных клиентом. Это даёт команде возможность работать по единой цели с бизнесом. На разных проектах KPI разный. Где-то ROMI, где-то отношение бюджета к прибыли. Например, целевым KPI может быть ROMI > 500%.

В ROI/ROMI обязательно включается стоимость услуг агентства и всех платежей, если не оговорено иное — чтобы клиент видел показатели эффективности.

Джедай и отчётность

Главный по отчётности — джедай. Он отвечает за её качество и актуальность. Он же занимается её проектированием, построением и развитием. В этом ему помогают:

• менеджер и клиент при создании прототипа отчётов и получении внутренних отчётов о коммуникациях и продажах;
• разработчики при настройке скриптов и событий для сбора статистики (Google Analytics. колл-трекинги и т.д.);
• программисты при настройке и поддержке технической части отчётности (серверы отчётов, база данных).

Чем сложнее проект, тем сложнее отчётность. Сложность определяется длиной воронки продаж и количеством каналов. Чтобы вести сложные проекты, джедаю важно прокачиваться в отчётности. Для этого нужно уметь:

• строить воронки продаж;
• выбирать ключевые метрики для каждого этапа воронки;
• понимать разницу между микро- и макро-конверсиями;
• знать принципы работы Метрики и Analytics, в том числе куки, UserID, custom dimension, транзакции;
• считать ROI и ROMI;
• уверенно работать в Excel на уровне сводных таблиц и формул сложности vlookup;
• писать регулярные выражения для сегментов и фильтров в Google Analytics;
• знать базовые запросы SQL и принципы работы views в базах данных.

Базовый набор обучающих материалов по аналитике и отчётности есть в нашем плане обучения джедая в соответствующих разделах. Рекомендую.