В октябре 2015 я поступил на годовую программу Школы менеджеров Стратоплан. Цель обучения сформулировал себе как «научиться строить команды, которые будут запускать и развивать всё более сложные проекты». В июне 2016 выпустился из Школы.

Поставленной цели я не достиг, но узнал много важного. Поделюсь опытом обучения в Школе: чему учат, как это делают и кому всё это может быть полезно. Естественно, всё субъективно.

Модули Школы

Годовая программа Школы состоит из 4 модулей, на изучение которых закладывается ~140 часов:

1. Работа с людьми
2. Управление проектами
3. Как стать менеджером: навыки и карьера
4. Переговоры

Дополнительно студент получает Справочник переговорщика и Справочник менеджера. В них разбираются типичные переговорные и управленческие ситуации: как грамотно отказывать начальству, как вводить в команду нового человека, что делать если сотрудник закапывается в не значимые задачи, сотрудник уходит на зарплату в 2 раза больше.

Учебные материалы — это видео-лекции + презентации + иногда майндмапы. Часть видео разбита на удобные смысловые куски по 10-15 минут, часть — неудобные для изучения часовые записи. Все материалы доступны в личном кабинете. Печально, но нельзя скачивать и регулировать скорость прокрутки.

Личный кабинет выглядит так:

Формы обучения

Есть очная и заочная формы обучения. Я учился на заочке, потому что дешевле и потому что был не готов выделять по 2 часа поздно вечером на вебинары и групповую работу. Так что о заочной форме расскажу на собственном опыте, а об очной — со слов стратоплановцев.

На заочке обучение самостоятельное. Сам выбираешь, когда начинать обучение и сколько времени ему уделять. Модули изучаешь последовательно, в выбранном тобой порядке. Если заниматься 3-5 часов в неделю, можно изучать модуль за месяц. Есть куратор, которой поможет если что.

Очное обучение приближено к стандартному университету, только в онлайне. Начало учебного года регламентировано, то есть оплатить сегодня и начать учиться завтра нельзя. 2 занятия в неделю по будням в 20:00 МСК. Модули изучаются параллельно, а не последовательно, как на заочке. Занятия проходят как вебинары с тестами и домашними заданиями. Есть работа в группах, еженедельные планёрки и переговорные поединки.

Если интересно, почитайте объяснение стратоплановцев, почему они ввели индивидуальный план и очную форму: http://blog.stratoplan.ru/school-2-0-insider-view/

Промежуточные тестирования

Перед началом обучения нужно пройти тест профориентации MMPI, тест на определение психотипа DISC и написать эссе на тему «Зачем я пришел учиться в программу Стратоплана». Первый тест помогает определить сферы, где я могу быть максимально полезным. Второй определяет доминантный стиль поведения (можно пройти на сайте Стратоплана).

На заочке результаты тестов и эссе расшифровывает куратор и составляет для тебя индивидуальную очерёдность модулей. У меня в начале был модуль про работу с людьми как самый полезный в данный момент; в самом конце — переговоры как наименее для меня актуальные.

После завершения каждого модуля — итоговый тест. На модуле про работу с людьми и на переговорах — это разбор кейсов, а на управлении проектами и менеджерских навыках — опросник из серии «что вам понравилось, а что нет». По большому счёту, тесты — формальность, что объяснимо заочной формой обучения.

Краткое содержание модулей

Модуль «Работа с людьми» для меня стал самым полезным. Основной инсайт: важно пытаться понять других людей и их мысли, чтобы конструктивно сотрудничать. Разбираются типологии личностей, принципы конструктивного решения проблем, инструменты мотивации, правила ведения планёрок с руководителями (10 ошибок при встрече 1:1) и т. п. По модулю написал подробный конспект.

Технически модуль самый удобный. Каждая тема разбита на видео по 5-15 минут: удобно смотреть и пересматривать. Ведёт модуль Александр Орлов, манера преподавания которого мне больше всего по душе — по делу, ёмко и чётко.

Модуль «Управление проектами» посвящён методологии PMI и работе с PMBook. Хорошо вводит в тему гибких и тяжёлых методологий, знакомит с анатомией проекта, рассказывает о конкретных инструментах планирования (оценка по трём точкам, метод критической цепи), учит принимать чужие проекты, работать с рисками и ресурсами.

Даже если работаете по гибким методологиям, курс всё равно принесёт пользу. Он даёт системное представление о жизни любого проекта и о возможностях управления им на каждой стадии. Очень помогает, например, на запусках новых проектов, как самых трэшовых этапах в жизни любой команды. Есть бесплатное краткое содержание курса (4 часа 40 минут).

Модуль «Как стать менеджером» рассказывает о базовых навыках менеджера и о том, как грамотно строить свою карьеру. Частично повторяет справочники, о которых я писал в начале, и модуль по работе с людьми. Есть новые темы: правила письменного общения, презентационные навыки, управление временем, годовое планирование, проведение собеседований.

В модуле «Переговоры» говорят о переговорных моделях (жёсткие, вин-вин, дзен), о подготовке к переговорам, приёмах манипуляции и способах противодействия им. Мне сложно судить об этом модуле, потому что в жёстких переговорах я не участвую, рабочие вопросы в нашем агентстве на джедайском уровне решаются легко + мне достаточно в этой зоне книги Кэмпа и советов, которые пишут бюрошники.

Кому рекомендую идти в Школу

Школа принесёт пользу тем, кто занимается управлением проектами и руководством людьми меньше 3-4 лет. Это примерно тот срок, за который успеваешь много раз накосячить, интуитивно найти работающие подходы, прочитать 2-3 хороших книги на этот счёт и сходить на пару курсов. Знаний много, а системы нет. Школа помогает прибраться в бардаке, даёт новые подходы и инструменты, заполняет дыры в фундаменте. Со мной произошло именно так.

Если вы 5-7 лет руководите и запускаете проекты — вам, скорее всего, нужны уже более специализированные и сложные инструменты. Возможно, в Школе вы найдёте что-то новое, но вся годовая программа вряд ли будет интересна.

Для студентов, которые ещё не работают, польза сомнительная. Учиться руководству людьми или управлению проектами без практики — как учиться ездить на машине, играя в GTA. Нужны живые проекты и люди.

Основная польза

Формально я закончил Школу. Но, по чесноку, закончить школу на заочке можно и за 2 месяца, если каждый день смотреть по несколько часов видео.

Основная польза от заочки не в её окончании, а в учебных материалах, которые остаются в твоё постоянное пользование. В нужный момент смотришь нужный отрывок — и действуешь. Просмотрев один раз все видео я практически ничего не запомнил, надо идти на второй круг.

Думаю, что очная форма полезнее. Там больше практики, там переговорные поединки, там жестче контроль за прогрессом. Если готовы на вечерние занятия — попробуйте очную форму.

p.s. На видео-канале Стратоплана есть много видео из Школы менеджеров — https://vimeo.com/stratoplan/videos/.

Начал учиться в Школе менеджеров Стратоплан. Это годовая программа обучения базовым компетенциям руководителя: работа с людьми, управление проектами, переговоры.

Материалы под NDA, выкладывать подробные конспекты не могу — поэтому буду делиться тезисами. Их можно использовать как якоря для воспоминаний (если у вас большой опыт руководства) или как подсказки «в каком направлении копать» (если вы, как и я, про руководство знаете чуть больше, чем ничего).

За первый месяц изучил модуль про работу с людьми.

«Работа с людьми»

Модели поведения

Люди поступают так, как умеют лучше всего в данный момент. Скорее всего, они не знают, что можно поступать иначе. Одна из задач менеджера — научить людей новым инструментам, более эффективным.

В каждом поступке есть позитивное намерение. Нужно учиться вычленять его в любом факапе: «ты хотел сделать хорошо, а получилось через Ж. Можно делать хорошо иначе, смотри как...». Всегда помни о принципе Презумпции разумности:

Если кто-то делает глупости, у него есть причины. Это не дебил и не олигофрен, просто мы не понимаем причины «глупостей». Люди, в подавляющем большинстве, являются разумными существами, которые принимают разумные решения. Просто мы чего-то не видим, чего-то не знаем. Из-за этого разумные решения других людей кажутся нам глупыми.
Поэтому грамотная стратегия — всегда предполагать, будто другие люди не менее разумны, чем мы. Или, как минимум, что они не являются клиническими дебилами и понимают простые вещи. Разумно не отмахиваться от непонятного словами «вот дебилы», а поискать в чужих действиях смысл.
http://fritzmorgen.livejournal.com/82462.html

Люди меняют модель поведения только когда понимают, что она контрконструктивна их целям. Чтобы изменить поведение — надо выявить цели человека и показать, что для их достижения нужна другая модель поведения.

Лучший способ что-то узнать — это спросить.

5 вопросов для прояснения целей:
— чего хочется?
— зачем тебе это? почему для тебя это ценно?
— от чего ты готов для этого отказаться?
— что ты сделаешь для этого завтра?
— как ты поймешь, что ты этого достиг?

Решение проблем

Базовый алгоритм решения проблемы: понять, человек так поступал всегда или что-то изменилось. Если факапы начались после какого-то момента, нужно искать и обсуждать триггер: что переключило поведение человека? Если всегда — выявить цели человека и показать, почему действовать как он сейчас — контрконструктивно этим целям.

Чтобы определить, есть ли проблема, надо задать себе два вопроса: влияет ли это на работу? если её не решать, что пойдёт не так?

4 базовых причины, почему что-то не делается:
— нечёткая цель: человек не понимает, что не так;
— не умеет;
— не может;
— не хочет.

Вопросы, которые помогают узнать причину недовольства человека:
— Что случилось?
— В чём это выражается?
— Чем это плохо?
— Чего хотелось на самом деле?
— Как ты поймешь, что стало лучше?

Важно, чтобы человек согласился, что проблема есть. Если просто прийти и сказать «делай так» — делать так не будут, т. к. не видят самой проблемы.

При обсуждении проблемы помогает приём диссоциации. Надо перевести человека из плоскости личных обид в плоскость схем (не люди, а квадраты и круги), из эмоций в логику — объясняете ситуацию и рисуете схему.

Мотивация и демотивация

Что мотивирует::
— достижения: делать что-то полезное и гордиться этим;
— вызовы: узнавать что-то новое (библиотека компании, конференции, внутреннее обучение);
— чувство сопричастности на уровне компании или команды;
— свобода;
— безопасность;
— баланс между работой и личной жизнью.

Интерес — один из главных внутренних мотиваторов. Если пропажа интереса и мотивации произошла резко — скорее всего, дело в организационных конфликтах или каких-то внешних для организации проблемах (в семье проблемы, например). Если интерес пропадает постепенно — пытаемся понять, в каком из квадратов матрицы интереса находится сотрудник. И в зависимости от этого принимаем решения. Хороший пост Стратоплана о работе с матрицей компетентности и интереса.

Что демотивирует:
— непонятный бюрократизм (человеку не понятно, зачем это нужно делать);
— работа в корзину (когда результатом его деятельности не пользуются);
— отвлекаемость (вырывание из состояния потока, мессенджеры, частые бессмысленные совещания);
— несправедливая оценка.

Любая неуверенность лечится успешными результатами. Помогите неуверенному в себе человеку добиться позитивного изменения при решении задач— и он станет увереннее и эффективнее.

Типы контроля

Тип контроля выбирается в зависимости от сложности задачи и опыта исполнителя.

Итоговый: задачу сделали — ты в конце её проверяешь. В этот момент ты видишь результат впервые. Применяется, когда задача короткая, или результат неважен, или уровень доверия к исполнителю высокий.

Предварительный: оставляешь временной буфер для проверки и доработки. Размер буфера определяет тот, кто будет исправлять задачу, если что-то пойдет не так. Используется, когда доверие есть, но надо подстраховаться.

Периодический: встреча через равные промежутки времени и анализ проделанной работы. Планерки, скайпы. Используются на больших задачах и на задачах, которые никогда раньше не делали.

Поэтапный: задача разбивается на этапы, и каждый этап зависит от выполнения предыдущего. Например: понимание задачи → прототип → макет → вёрстка.

Выборочный: проверяешь в случайном времени случайное место. Используется, когда невозможно контролировать всё, т. к. всего очень много.

Микроменеджмент и негатив в связи с ним появляются, когда тип контроля неожиданный для исполнителя, то есть заранее с ним не проговорен. Негатив исключается согласованием заранее типа и частоты контроля.

Уровни делегирования

Делай, как тебе сказали
Исследуй, и я решу
Исследуй, и вместе решим
Исследуй, предложи, и вместе решим
Исследуй, предложи и реши сам, мне только скажи сначала “делаю”
Сделай и скажи мне
Делай всё сам

Как определить необходимый уровень делегирования? Если сотрудник неоднократно делал успешно задачу и вы это видели — даём больше свободы. Если вы не видели, как он делал, или он вообще не делал — меньше свободы.

О критике

Критиковать надо так, чтобы идея улучшалась, а отношение человека к нам не ухудшалось.

Нельзя отвергать идеи или предлагать взамен свои. Надо чтобы человек сам доработал идею и улучшил. Потому что ответственность за идею лежит на том, кто его предложил.

Решение проблемы всегда на исполнителе. Поэтому когда у человека что-то не получается и он приходит с вопросом «Что делать?» — нельзя предлагать своё решение. Чужое решение не развивает человека, делает его ленивым + ответственность за решение лежит на том, кто его предложил. Как действовать? На вопрос «Что делать?» отвечать «А сам что думаешь?».

Если не согласен с решением — не говори об этом напрямую. Сделай так, чтобы человек сам проверил решение на устойчивость. Для этого задай два вопроса:
— что будет если...?
— как бы нам...?

Попросить совета — самая безопасная форма коммуникации. Когда просишь у человека совет, то признаёшь, что он умнее тебя в чём-то.

Прозрачность

Чтобы повысить доверие к себе у руководителя — надо повысить прозрачность своей работы. Если твоя работа непрозрачна — любая проблема будет резко снижать доверие к тебе, т. к. руководитель не понимает, что происходит. Как повысить прозрачность — регулярно рассказывать о проделанной работе через удобные для руководителя способы коммуникации.

Как интуитивно мы делаем задачи: сначала критичные и понятные, потом некритичные понятные, только потом критичные непонятные. Как правило, это главная причина затягивания сроков задач, потому что из непонятных задач вылезает обычно много дополнительной работы. Рекомендуемая последовательность — сначала делать критичные непонятные задачи, чтобы на берегу знать, что ещё придётся делать.