24 заметки с тегом

Конспекты

Позднее Ctrl + ↑

Школа менеджеров Стратоплана: опыт заочного обучения

В октябре 2015 я поступил на годовую программу Школы менеджеров Стратоплан. Цель обучения сформулировал себе как «научиться строить команды, которые будут запускать и развивать всё более сложные проекты». В июне 2016 выпустился из Школы.

Поставленной цели я не достиг, но узнал много важного. Поделюсь опытом обучения в Школе: чему учат, как это делают и кому всё это может быть полезно. Естественно, всё субъективно.

Модули Школы

Годовая программа Школы состоит из 4 модулей, на изучение которых закладывается ~140 часов:

  1. Работа с людьми
  2. Управление проектами
  3. Как стать менеджером: навыки и карьера
  4. Переговоры

Дополнительно студент получает Справочник переговорщика и Справочник менеджера. В них разбираются типичные переговорные и управленческие ситуации: как грамотно отказывать начальству, как вводить в команду нового человека, что делать если сотрудник закапывается в не значимые задачи, сотрудник уходит на зарплату в 2 раза больше.

Учебные материалы — это видео-лекции + презентации + иногда майндмапы. Часть видео разбита на удобные смысловые куски по 10-15 минут, часть — неудобные для изучения часовые записи. Все материалы доступны в личном кабинете. Печально, но нельзя скачивать и регулировать скорость прокрутки.

Личный кабинет выглядит так:

Формы обучения

Есть очная и заочная формы обучения. Я учился на заочке, потому что дешевле и потому что был не готов выделять по 2 часа поздно вечером на вебинары и групповую работу. Так что о заочной форме расскажу на собственном опыте, а об очной — со слов стратоплановцев.

На заочке обучение самостоятельное. Сам выбираешь, когда начинать обучение и сколько времени ему уделять. Модули изучаешь последовательно, в выбранном тобой порядке. Если заниматься 3-5 часов в неделю, можно изучать модуль за месяц. Есть куратор, которой поможет если что.

Очное обучение приближено к стандартному университету, только в онлайне. Начало учебного года регламентировано, то есть оплатить сегодня и начать учиться завтра нельзя. 2 занятия в неделю по будням в 20:00 МСК. Модули изучаются параллельно, а не последовательно, как на заочке. Занятия проходят как вебинары с тестами и домашними заданиями. Есть работа в группах, еженедельные планёрки и переговорные поединки.

Если интересно, почитайте объяснение стратоплановцев, почему они ввели индивидуальный план и очную форму: http://blog.stratoplan.ru/school-2-0-insider-view/

Промежуточные тестирования

Перед началом обучения нужно пройти тест профориентации MMPI, тест на определение психотипа DISC и написать эссе на тему «Зачем я пришел учиться в программу Стратоплана». Первый тест помогает определить сферы, где я могу быть максимально полезным. Второй определяет доминантный стиль поведения (можно пройти на сайте Стратоплана).

На заочке результаты тестов и эссе расшифровывает куратор и составляет для тебя индивидуальную очерёдность модулей. У меня в начале был модуль про работу с людьми как самый полезный в данный момент; в самом конце — переговоры как наименее для меня актуальные.

После завершения каждого модуля — итоговый тест. На модуле про работу с людьми и на переговорах — это разбор кейсов, а на управлении проектами и менеджерских навыках — опросник из серии «что вам понравилось, а что нет». По большому счёту, тесты — формальность, что объяснимо заочной формой обучения.

Краткое содержание модулей

Модуль «Работа с людьми» для меня стал самым полезным. Основной инсайт: важно пытаться понять других людей и их мысли, чтобы конструктивно сотрудничать. Разбираются типологии личностей, принципы конструктивного решения проблем, инструменты мотивации, правила ведения планёрок с руководителями (10 ошибок при встрече 1:1) и т. п. По модулю написал подробный конспект.

Технически модуль самый удобный. Каждая тема разбита на видео по 5-15 минут: удобно смотреть и пересматривать. Ведёт модуль Александр Орлов, манера преподавания которого мне больше всего по душе — по делу, ёмко и чётко.

Модуль «Управление проектами» посвящён методологии PMI и работе с PMBook. Хорошо вводит в тему гибких и тяжёлых методологий, знакомит с анатомией проекта, рассказывает о конкретных инструментах планирования (оценка по трём точкам, метод критической цепи), учит принимать чужие проекты, работать с рисками и ресурсами.

Даже если работаете по гибким методологиям, курс всё равно принесёт пользу. Он даёт системное представление о жизни любого проекта и о возможностях управления им на каждой стадии. Очень помогает, например, на запусках новых проектов, как самых трэшовых этапах в жизни любой команды. Есть бесплатное краткое содержание курса (4 часа 40 минут).

Модуль «Как стать менеджером» рассказывает о базовых навыках менеджера и о том, как грамотно строить свою карьеру. Частично повторяет справочники, о которых я писал в начале, и модуль по работе с людьми. Есть новые темы: правила письменного общения, презентационные навыки, управление временем, годовое планирование, проведение собеседований.

В модуле «Переговоры» говорят о переговорных моделях (жёсткие, вин-вин, дзен), о подготовке к переговорам, приёмах манипуляции и способах противодействия им. Мне сложно судить об этом модуле, потому что в жёстких переговорах я не участвую, рабочие вопросы в нашем агентстве на джедайском уровне решаются легко + мне достаточно в этой зоне книги Кэмпа и советов, которые пишут бюрошники.

Кому рекомендую идти в Школу

Школа принесёт пользу тем, кто занимается управлением проектами и руководством людьми меньше 3-4 лет. Это примерно тот срок, за который успеваешь много раз накосячить, интуитивно найти работающие подходы, прочитать 2-3 хороших книги на этот счёт и сходить на пару курсов. Знаний много, а системы нет. Школа помогает прибраться в бардаке, даёт новые подходы и инструменты, заполняет дыры в фундаменте. Со мной произошло именно так.

Если вы 5-7 лет руководите и запускаете проекты — вам, скорее всего, нужны уже более специализированные и сложные инструменты. Возможно, в Школе вы найдёте что-то новое, но вся годовая программа вряд ли будет интересна.

Для студентов, которые ещё не работают, польза сомнительная. Учиться руководству людьми или управлению проектами без практики — как учиться ездить на машине, играя в GTA. Нужны живые проекты и люди.

Основная польза

Формально я закончил Школу. Но, по чесноку, закончить школу на заочке можно и за 2 месяца, если каждый день смотреть по несколько часов видео.

Основная польза от заочки не в её окончании, а в учебных материалах, которые остаются в твоё постоянное пользование. В нужный момент смотришь нужный отрывок — и действуешь. Просмотрев один раз все видео я практически ничего не запомнил, надо идти на второй круг.

Думаю, что очная форма полезнее. Там больше практики, там переговорные поединки, там жестче контроль за прогрессом. Если готовы на вечерние занятия — попробуйте очную форму.

p.s. На видео-канале Стратоплана есть много видео из Школы менеджеров — https://vimeo.com/stratoplan/videos/.

Курс «Learning How to Learn» на Coursera

Прошёл отличный курс «Учимся учиться». Авторы — два нейробиолога. Онлайн, бесплатно, короткие видео на английском, есть русские субтитры. Начинать можно когда угодно.

Главная крутость курса — он построен по принципам, которым сам же и учит. Тебя плавно ведут из не-знания в знание, а в конце ты уже почти нейробиолог, готовый построить свой учебный курс.

Записал по памяти интересное, чтобы подкачать нейроны.

Основной принцип обучения — чередование

Наш мозг так устроен, что постепенный рост нагрузки и смена видов деятельности для него комфортнее, чем зубрёжка всех билетов за ночь. Чередование даёт мозгу время укрепить новые нейронные связи и сохранить накопленное. Поэтому нужно научиться чередовать напряжение и отдых, вербальное и визуальное, изучение и повторение, тесты и обсуждения, формулы и метафоры. В интеллекте как в спорте — отсутствие отдыха приводит к травме, а не к медали.

Необходимость чередования объясняется двумя типами нашего мышления: сфокусированным и рассеянным. Они есть у всех и работают строго по очереди.

В сфокусированном режиме ты полностью уходишь в работу

Ничего вокруг не слышишь, никого не видишь. Так отлично работать с привычными задачами, в которых у тебя есть опыт. Потому что алгоритм действий усвоен.

В решении новых задач сфокусированный режим не поможет. Если ты не знаешь, как подступиться к задаче — привычные алгоритмы не помогут, а найти новый не получится, потому что сфокусированный режим работает строго по инструкции.

На помощь приходит рассеянный режим

Рассеянный — режим расслабона, когда над задачей работаешь в фоновом режиме. Чаще всего ты думаешь, что не думаешь над задачей, а на самом деле всё равно думаешь. В таком режиме мозг не ограничивает движение мыслей — это приводит к нестандартным решениям.

Разница режимов видна в примере работы над текстом. Нельзя одновременно сочинять и редактировать. Один режим блокирует другой. Если во время сочинения текста думать над орфографией, структурой и знаками препинания — ничего не придумается. Зато если сначала записать всё, что пришло в голову, и только потом начать редактировать — получится красота.
Писать — рассеянный режим. Редактировать — сфокусированный.

Переключение между режимами даёт возможность решать больше сложных задач за единицу времени.

Переключаться в рассеянный режим помогают спорт и сон

Во сне мозг очищается от токсинов, которые продуцируются в нём во время бодрствования. Во время сна клетки сжимаются, пространство между ними расширяется, межклеточная жидкость омывает клетки и выводит токсины. Ещё во сне мозг повторяет новую информацию, поэтому она лучше запоминается. Изучать что-то новое перед сном — круто.

Список дел на неделю или день вперёд освобождает кратковременную память и позволяет мозгу во время сна продумывать решение задач, а не заниматься планированием. Это в копилку к технике пустого инбокса и вечернему гвоздодёру.

Процесс обучения

У процесса обучения два важных этапа: перенос информации из кратковременная в долгосрочную память и группировка полученных знаний во фрагменты. Сплоховал в них — всё пропало.

Кратковременная память похожа на школьную доску

Объём ограничен, качество материала плохое, информация хранится мало, а сам факт записи на доску не прокачивает понимание. Эта память нужна для текущей работы, но слаба для постоянного хранения.

Чтобы усвоить материал, надо переместить знания в долгосрочную память

Это склад длительного хранения: занимает большую территорию из стеллажей и коробок. Склад большой, коробок много — легко потеряться. Чтобы быстро вспомнить нужное — потребуется время и практика поиска. Чтобы запомнить новый маршрут, достаточно несколько раз по нему пройти. Со знаниями тоже самое — их надо как минимум несколько раз повторить.

Процесс запоминания ускоряют повторения с интервалами. Повторение с перерывами, в течение нескольких дней полезнее, чем зубрёжка весь день до победного конца. Интервалы дают мозгу отдых и время на спокойную обработку информации.

Группировка знаний прокачивает понимание

Постепенно части информации складываются в более крупные фрагменты. Фрагменты объединяются, количество связей растёт, сеть разрастается — и вот у тебя появляется понимание.

Понимание — не набор знаний, а взаимосвязи между ними. Формирование понимания похоже на диаграмму связей или майндмап. Только ты движешься не от центра в стороны, а наоборот: более мелкие куски информации соединяются и образуют крупные блоки.

Чем выше понимание — тем проще объединяются знания в группы более высокого уровня, тем выше гибкость мозга.

Преимущество группировки не только в прокачке понимания. Теперь не надо впихивать в кратковременную память кучу мелких отрывочных знаний. Достаточно добавить один фрагмент понимания: он занимает меньше места и одновременно работает как гиперссылка к более глубокой информации в долгосрочной памяти. В результате получается запоминать больше информации за единицу времени и работать с большим объёмом информации.

Нельзя научить бегать марафоны за один день. Для этого ты постепенно изучаешь технику бега, следишь за фазой отрыва-полёта-приземления, следишь за руками, дыханием и осанкой. Ты совершенствуешь тело в результате множества повторений в течение долгих лет. Повторение развивает мышечную память, после этого телу требуется только одна мысль, чтоб бежать правильно.Один слот памяти, вместо десятка инструкций.
Тоже самое с наукой. Однажды ты понимаешь, почему делаешь что-то определённое в математике или дизайне. Тебе для этого не надо вспоминать азы — ты это умеешь, потому что много практиковался и понимаешь принципы.

Практика улучшает глубинное обучение

Постараться вспомнить изученное более продуктивно, чем перечитать конспект. Более круто — работать над изучением нового в группе, особенно если в ней есть человек, который умеет больше тебя. Активно участвуя, ты узнаешь больше, чем просто слушая. Для обучения важны дискуссии и наличие обогащенной окружающей среды. Взаимодействия с другими укрепляют связи в мозгу.

Обучение не может прогрессировать постоянно

Иногда вещи, которые раньше казались очевидными, начинают сбивать с толку. Оказывается, это хороший показатель. Этот упадок — триггер, что в мозгу идёт процесс перестройки восприятия, генерируются новые связи, создаётся более крутая основа. После таких периодов фрустрации наступает резкий рывок вперёд.

Прокрастинация

Как только начинаешь заниматься неинтересной задачей — в мозгу активируются области, отвечающие за болевые ощущения. Сознание пытается прекратить это и переключает внимание на что-то приятное. И вот ты уже читаешь фейсбук.

Оказывается, подсознательный дискомфорт исчезает через некоторое время после того, как ты начал работать над неинтересной задачей. Поэтому для борьбы с прокрастинацией важно втянуться в процесс. На помощь приходит техника Pomodoro: работаешь по таймеру, не думая о результате. 25 минут работы (сфокусированный режим) — 5 минут отдыха (рассеянный режим) — 25 минут работы — и вот ты уже втянулся, дискомфорт пропал, задача движется.

Про борьбу с прокрастинацией есть много техник у Дорофеева — https://www.mindmeister.com/426089298/_

p.s. Интересная рецензия на курс, которая сподвигла меня на него записаться.

Конец

2016   Конспекты

Школа менеджеров Стратоплан. Модуль «Работа с людьми»

Начал учиться в Школе менеджеров Стратоплан. Это годовая программа обучения базовым компетенциям руководителя: работа с людьми, управление проектами, переговоры.

Материалы под NDA, выкладывать подробные конспекты не могу — поэтому буду делиться тезисами. Их можно использовать как якоря для воспоминаний (если у вас большой опыт руководства) или как подсказки «в каком направлении копать» (если вы, как и я, про руководство знаете чуть больше, чем ничего).

За первый месяц изучил модуль про работу с людьми.

«Работа с людьми»

Модели поведения

Люди поступают так, как умеют лучше всего в данный момент. Скорее всего, они не знают, что можно поступать иначе. Одна из задач менеджера — научить людей новым инструментам, более эффективным.

В каждом поступке есть позитивное намерение. Нужно учиться вычленять его в любом факапе: «ты хотел сделать хорошо, а получилось через Ж. Можно делать хорошо иначе, смотри как...». Всегда помни о принципе Презумпции разумности:

Если кто-то делает глупости, у него есть причины. Это не дебил и не олигофрен, просто мы не понимаем причины «глупостей». Люди, в подавляющем большинстве, являются разумными существами, которые принимают разумные решения. Просто мы чего-то не видим, чего-то не знаем. Из-за этого разумные решения других людей кажутся нам глупыми.
Поэтому грамотная стратегия — всегда предполагать, будто другие люди не менее разумны, чем мы. Или, как минимум, что они не являются клиническими дебилами и понимают простые вещи. Разумно не отмахиваться от непонятного словами «вот дебилы», а поискать в чужих действиях смысл.
http://fritzmorgen.livejournal.com/82462.html

Люди меняют модель поведения только когда понимают, что она контрконструктивна их целям. Чтобы изменить поведение — надо выявить цели человека и показать, что для их достижения нужна другая модель поведения.

Лучший способ что-то узнать — это спросить.

5 вопросов для прояснения целей:
— чего хочется?
— зачем тебе это? почему для тебя это ценно?
— от чего ты готов для этого отказаться?
— что ты сделаешь для этого завтра?
— как ты поймешь, что ты этого достиг?

Решение проблем

Базовый алгоритм решения проблемы: понять, человек так поступал всегда или что-то изменилось. Если факапы начались после какого-то момента, нужно искать и обсуждать триггер: что переключило поведение человека? Если всегда — выявить цели человека и показать, почему действовать как он сейчас — контрконструктивно этим целям.

Чтобы определить, есть ли проблема, надо задать себе два вопроса: влияет ли это на работу? если её не решать, что пойдёт не так?

4 базовых причины, почему что-то не делается:
— нечёткая цель: человек не понимает, что не так;
— не умеет;
— не может;
— не хочет.

Вопросы, которые помогают узнать причину недовольства человека:
— Что случилось?
— В чём это выражается?
— Чем это плохо?
— Чего хотелось на самом деле?
— Как ты поймешь, что стало лучше?

Важно, чтобы человек согласился, что проблема есть. Если просто прийти и сказать «делай так» — делать так не будут, т. к. не видят самой проблемы.

При обсуждении проблемы помогает приём диссоциации. Надо перевести человека из плоскости личных обид в плоскость схем (не люди, а квадраты и круги), из эмоций в логику — объясняете ситуацию и рисуете схему.

Мотивация и демотивация

Что мотивирует::
— достижения: делать что-то полезное и гордиться этим;
— вызовы: узнавать что-то новое (библиотека компании, конференции, внутреннее обучение);
— чувство сопричастности на уровне компании или команды;
— свобода;
— безопасность;
— баланс между работой и личной жизнью.

Интерес — один из главных внутренних мотиваторов. Если пропажа интереса и мотивации произошла резко — скорее всего, дело в организационных конфликтах или каких-то внешних для организации проблемах (в семье проблемы, например). Если интерес пропадает постепенно — пытаемся понять, в каком из квадратов матрицы интереса находится сотрудник. И в зависимости от этого принимаем решения. Хороший пост Стратоплана о работе с матрицей компетентности и интереса.

Что демотивирует:
— непонятный бюрократизм (человеку не понятно, зачем это нужно делать);
— работа в корзину (когда результатом его деятельности не пользуются);
— отвлекаемость (вырывание из состояния потока, мессенджеры, частые бессмысленные совещания);
— несправедливая оценка.

Любая неуверенность лечится успешными результатами. Помогите неуверенному в себе человеку добиться позитивного изменения при решении задач— и он станет увереннее и эффективнее.

Типы контроля

Тип контроля выбирается в зависимости от сложности задачи и опыта исполнителя.

Итоговый: задачу сделали — ты в конце её проверяешь. В этот момент ты видишь результат впервые. Применяется, когда задача короткая, или результат неважен, или уровень доверия к исполнителю высокий.

Предварительный: оставляешь временной буфер для проверки и доработки. Размер буфера определяет тот, кто будет исправлять задачу, если что-то пойдет не так. Используется, когда доверие есть, но надо подстраховаться.

Периодический: встреча через равные промежутки времени и анализ проделанной работы. Планерки, скайпы. Используются на больших задачах и на задачах, которые никогда раньше не делали.

Поэтапный: задача разбивается на этапы, и каждый этап зависит от выполнения предыдущего. Например: понимание задачи → прототип → макет → вёрстка.

Выборочный: проверяешь в случайном времени случайное место. Используется, когда невозможно контролировать всё, т. к. всего очень много.

Микроменеджмент и негатив в связи с ним появляются, когда тип контроля неожиданный для исполнителя, то есть заранее с ним не проговорен. Негатив исключается согласованием заранее типа и частоты контроля.

Уровни делегирования

Делай, как тебе сказали
Исследуй, и я решу
Исследуй, и вместе решим
Исследуй, предложи, и вместе решим
Исследуй, предложи и реши сам, мне только скажи сначала “делаю”
Сделай и скажи мне
Делай всё сам

Как определить необходимый уровень делегирования? Если сотрудник неоднократно делал успешно задачу и вы это видели — даём больше свободы. Если вы не видели, как он делал, или он вообще не делал — меньше свободы.

О критике

Критиковать надо так, чтобы идея улучшалась, а отношение человека к нам не ухудшалось.

Нельзя отвергать идеи или предлагать взамен свои. Надо чтобы человек сам доработал идею и улучшил. Потому что ответственность за идею лежит на том, кто его предложил.

Решение проблемы всегда на исполнителе. Поэтому когда у человека что-то не получается и он приходит с вопросом «Что делать?» — нельзя предлагать своё решение. Чужое решение не развивает человека, делает его ленивым + ответственность за решение лежит на том, кто его предложил. Как действовать? На вопрос «Что делать?» отвечать «А сам что думаешь?».

Если не согласен с решением — не говори об этом напрямую. Сделай так, чтобы человек сам проверил решение на устойчивость. Для этого задай два вопроса:
— что будет если...?
— как бы нам...?

Попросить совета — самая безопасная форма коммуникации. Когда просишь у человека совет, то признаёшь, что он умнее тебя в чём-то.

Прозрачность

Чтобы повысить доверие к себе у руководителя — надо повысить прозрачность своей работы. Если твоя работа непрозрачна — любая проблема будет резко снижать доверие к тебе, т. к. руководитель не понимает, что происходит. Как повысить прозрачность — регулярно рассказывать о проделанной работе через удобные для руководителя способы коммуникации.

Как интуитивно мы делаем задачи: сначала критичные и понятные, потом некритичные понятные, только потом критичные непонятные. Как правило, это главная причина затягивания сроков задач, потому что из непонятных задач вылезает обычно много дополнительной работы. Рекомендуемая последовательность — сначала делать критичные непонятные задачи, чтобы на берегу знать, что ещё придётся делать.

Когда Ницше плакал

Неистово рекомендую вам книгу Ирвина Ялома «Когда Ницше плакал». Помимо того, что её приятно читать, она ещё и несёт дофига здравого практического смысла. Причём практический смысл найден в области, которая мне всегда казалось бесполезной — в философии.

Книга объясняет, как использовать философию Ницще каждому конкретному человеку. Вариантов два: никак или попробовать. Попробовать интереснее.

Я вынес из книги четыре банальных истины, которые работают:
— разберись в себе;
— не думай за других;
— ты отвечаешь за всё, что происходит в твоей жизни;
— кроме этой жизни у тебя ничего нет.

Разберись в себе

Не засоряй своим говном чужие головы. Пока не наладишь связь с собой и не поймёшь себя — не дашь ничего другим. Это как с компьютером — вводишь команду «Диск C, папка Музыка, Show Must Go On», а он меняет обои на рабочем столе, потому что не в курсе, что у него есть диски и папки. В жизни также: представьте, что вами руководит чувак в депрессии. Или друг, которого уволили с пяти работ, учит вас, как строить карьеру. Страшно, когда этот начальник или этот друг — вы.

Чтобы не стать таким мудаком, надо постоянно включать мозг, наблюдать за собой, читать книги о том, как это работает.

Не думай за других

Говори о том, что важно. И не угадывай чужие мысли.

У меня бывает, например, что говорю что-нибудь в стиле «диктатор», потом весь день мучаюсь: «Обидел чувака... он наверное сейчас в печали... зачем я так поступил... теперь я его враг номер один». На следующий день, после бессонницы, с самого утра звонишь парню: «Прости, чувак, вчера вот так тебе сказал, как ты вообще пережил эту ночь?». А он такой: «Чего? Вообще такого не помню. Слушай, вчера на фильм такой классный сходил...». Важное событие для вас другие могут даже не заметить.

Поэтому надо спрашивать и уточнять, а не додумывать и фантазировать. Очень помогает говорить о всём важном для тебя прямо и сразу, а не надеется, что остальные тоже так думают. У них свой список важного.

Ты отвечаешь за всё, что происходит в твоей жизни

За тебя никто не решит твоих проблем. Поэтому «это сделал я», а не «так случилось» — тогда управляешь ты, а не тобой. Это не значит, что с тобой теперь будет происходить только что-то классное и позитивное. Но у тебя появится смелость делать.

В жизни это видно на раз-два. Накосячил — почему накосячил? — ну, так вышло. Если чувствуешь такое за собой — срочно исправляй. Начал признавать свои косяки — тут же появится желание понять их причину и исправить. Исправил косяк — повторно не накосячишь.

Кроме этой жизни у тебя ничего нет

Нет рая, где простят грехи. Нет ада, где забудут добрые дела. Нет цепи перерождений, где сможешь всё исправить или попробовать новое. Только эта жизнь, чувак. Больше ничего тебе не дадут. Послал кого-то в жопу — всё, не поправишь. Поленился и не встал на пробежку — хана тебе, парень. Всегда мечтал научиться петь — пошёл и попробовал — красавчик! Надо иметь смелость довести свою жизнь до конца.

«Жизнь нельзя изменить, нельзя оборвать ради некой перспективы жизни в будущем. Бессмертна именно эта жизнь, этот момент. Нет никакой жизни после смерти, никакой цели жизни, апокалиптического трибунала или Судного дня. Этот момент будет всегда, и вы, только вы сами, будете своим собственным слушателем».

2015   Книги   Конспекты

Радислав Гандапас: «Харизма лидера» и «Крест лидера». Конспект курсов

Определение лидерства и харизмы

Лидерство — совокупность решений и поступков человека, которые приводят его к результатам, недоступным для других людей. Лидерская стратегия — стратегия борьбы за ресурсы, при которой всё достаётся лидеру. Неотъемлемыми чертами лидерства являются риск, предельные нагрузки и личная ответственность.

Нет правильной модели лидерства. Из всего многообразия моделей руководитель выбирает ту, которая больше ему нравится и подходит. При этом лидерство для вас должно быть не только возможным, но и привлекательным.

Харизма — инструмент власти и лидерства, поэтому просто харизма без доступа к управлению бессмысленна. Мы привыкли говорить «харизма» и иметь ввиду мировых лидеров и вождей, но это всего лишь вопрос масштаба харизмы.

Мистика

С точки зрения мистики, харизма — божественный дар, который делает судьбу человека необычной. Харизматик чувствует свою миссию и сам уверен в своём предназначении. Его миссия — приносить людям непоправимую пользу. Миссия отличается от цели тем, что цель предполагает достижение чего-то для себя, а миссия — для других. Поэтому харизматические лидеры отличаются пренебрежительным отношением к своим потребностям и показным аскетизмом.

Психология

Харизма — набор личностных качества человека. Харизматичные лидеры уверены в себе, целеустремлённы, у них отличная сила духа и развита интуиция. Наличие чёткой миссии объясняет их высокую работоспособность, а мотивация на достижение цели — высокую обучаемость. Харизматики безпринципны, то есть действуют в соответствии с ситуацией, а не исходя из норм морали и этики. Принципиальный человек может стать рабом своих принципов, если не может объяснить, почему нужно их придерживаться, отвечая только «нужно и всё».

Имидж

Харизма — плод воображения окружающих. Харизматик может не обладать сверхспособностями, но люди приписывают их ему. Он привлекателен и очарователен для окружающих. Он — бренд. Часто харизматики отличаются уникальными признаками внешности («стигматами»): родимое пятно, борода или причёска особой формы, шрам; трубка Сталина, беретка Че Гевары. О харизматических лидерах чаще известны мифы, а не факты. Они управляют своими мифами: в их биографиях часть событий намеренно усилена, часть забыта и обязательно добавлено мистическое объяснение.

Власть

Харизма — использование определённых коммуникативных моделей, которые позволяют управлять другими. Харизматик часто выступает в роли педагога: даже будучи нашим ровесником, он учит нас как нужно делать. Он умеет менять модели поведения в зависимости от ситуации, поэтому им сложно манипулировать.

Какое определение верное? Все верны. Харизма сочетает в себе личностные качества человека и свойства его имиджа; это определённый способ осуществления коммуникации, при этом в харизме есть что-то мистическое и необъяснимое.

«Харизма — качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одарённая сверхъестественными, сверхчеловеческими или специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям. Она рассматривается как посланная богом или как образец». Макс Вебер

Харизматики часто подсознательно вводят военное положение в компаниях, любят ввергать людей в кризисные ситуации: сводят процессы к простейшим алгоритмам, пишут правила и проводят по ним тренировки, строят пирамидальную структуру управления. Это один из недостатков харизматиков — они заточены под кризисные ситуации, поэтому в спокойные времена не умеют менять социальную роль.

Героический и божественный стиль руководства

В мифологии Древней Греции существовала строгая иерархия: Боги, Герои, Люди.

Боги бессмертны, герои и люди — нет, но могут стать богами, если сделают то, что будет жить несколько поколений. Люди могут стать героями, если совершат поступок, который скажется на многих других людях. Однако сам героический поступок и его последствия живут недолго. Например, победитель Олимпийских игр становился героем, а не богом, потому что через 4 года его рекорд будет побит.

Харизматический лидер — бог, а не герой. Потому что героизм — форма подчинения, при которой человек не только действует в интересах социума, но, если нужно, отдаёт за него свою жизнь. Герой — понятие относительное: для нас он герой, а для страны-соперника — враг и ничтожество.

Харизматик способен вызывать в других людях желание жертвовать собой, принимать на себя основную нагрузку, при этом осознанно оставляя лидера в зоне безопасности. Он способен вести за собой, в том числе в зону дискомфорта, самому оставаясь в зоне комфорта. Крайняя степень дискомфорта — смерть. Это принципиальное отличие харизматика от героя, который сам идёт на смерть, и от популярной личности, за которой вряд ли пойдут в зону дискомфорта.

Понять разницу в героическом и божественном стилях руководства можно на примере пастуха и отары овец. Две одинаковых отары, у одной пастух идёт впереди, у другой — сзади. Где собирают больше шерсти? У второй. Почему?

Руководитель-герой

Это пастух, идущий впереди отары. 1) Он ведёт за собой и является примером. Что в этом плохого? Когда ты пример, то не даёшь вырасти рядом с собой сильным спецам. 2) Он задаёт темп и ритм, не ориентируясь на коллектив. У разных людей разная мотивация, а он пытается их уравнять. В итоге люди выгорают. 3) Он трудоголик, часто жертвует собой, у него хроническая усталость — это неэффективно. Вместо того, чтобы думать, он пашет.

Руководитель-бог

Это пастух, идущий позади отары. 1) Он может контролировать всех и одновременно подстраивается под темп коллектива. 2) Он много делегирует и даёт вырасти сильным руководителям. 3) Он может позволить себе роскошь быть не слишком компетентным ни в чем, кроме управления. Всё остальное охватят люди.

Стратегия лидера

Есть качества и свойства личности, которые позволяют достигать лидерских позиций (условно назовём их «хорошие») и от которых лидеру нужно избавляться (условно «плохие»).

Хорошие Плохие
Меценатство Халява
Созидание Потребление
Достижение Избегание
Целесообразность Мораль
ПСХП ХСПП
Проактивность Реактивность
Ответственность Зависимость

Меценатство и созидание: потребность отдавать больше, чем получать. Вознаграждением является сам факт реализации потребности. Эта потребность идёт от осознания своей миссии. Целью в этом случае может быть, например, «дать хорошее образование детям». Противоположность — страсть к халяве, то есть потребительское отношение ко всему, желание взять больше, чем отдать. У любителей халявы цели выражены материально, но рационально необъяснимы: «Хочу для счастья дом и „бэху тройку“. А зачем? Чтобы было».

Достижение: стремление решать проблемы как можно раньше, в идеале — упреждая их появление. В этом случае за единицу времени лидер успевает решить больше задач. Противоположность — избегание проблем: начинать что-то делать, только когда сзади есть угроза: например, лечить зуб, только когда чувствуешь невыносимую боль.

Целесообразность: делать то, что соответствует моим целям и миссии. Всё, что не соответствует цели, — нецелесообразно. Это не значит, что нет морали. Харизматик точно знает, что его картина мира адекватная и образ жизни правильный. Значит другие люди должны действовать сообразно его картине мира. Это не оправдывает деспотизм, потому что деспотия — неумеренное использование власти и чрезмерное использование насилия, а это нецелесообразно. Противоположность целесообразности — жёсткое следование морали, которая является системой запретов для ограничения поведение человека. Чьё поведение нужно ограничивать? Человека, который не отвечает за себя, которому говорят «Свобода», а он начинает бросать булыжники в витрины магазинов.

ПСХП: плохо сейчас, хорошо потом. Лидер ориентирован на завтрашний день. Ему всегда плохо, всегда чего-то недостаёт для полного счастья. Жизнь для него — движение, процесс достижения целей. Противоположность — ХСПП: хорошо сейчас, плохо потом, стратегия «жить одним днём». Как приучать себя к ориентации на завтрашний день? Начинайте с мелочей: паркуйтесь вечером так, чтобы было удобно выехать утром; не бросайте одежду абы как после работы, а приберите её.

Стратегия достижения: инстинкт власти и распространения своего влияния на других. Противоположность — зависимость. Зависимые люди специально идут туда, где выбор делают за них: начальник-деспот, алкоголизм, наркомания, подкаблучники, тоталитарные секты, строгие диеты. В результате, получая негативные результаты, они обвиняют обстоятельства или начальника.

Личная ответственность и проактивность: брать на себя ответственность за свою жизнь и всё, что в ней происходит. Ответственность наступает до совершения поступка, а не после. Лидер сам создаёт условия для изменений. Противоположность — реактивное мышление, когда поведение зависит от обстоятельств. Такие люди ничего не делают, пока не получат пинок.

Борьба — не смысл жизни лидера, это специфика героя. Борьба — это постоянно сопутствующее лидеру состояние, потому что ему приходиться преодолевать сопротивление среды: болезнь, конкурентов, традиции. При этом харизматик не проигрывает, потому что это ослабляет харизму. Выигрывать у заведомо слабых — тоже плохо. Соперник должен быть равным. Если харизматику не с кем бороться — он выбираете спорт, потому что это символическая война. Но при этом харизматический лидер должен быть не капитаном команды — это роль героя, — а тренером. Тренер в безопасности переживает, вдохновляет и ругает. Потому что если лидер даст неверный пас, не забьёт важный гол — авторитет его начнёт падать.

Теория ближнего круга

Если расположить лидера в центре воображаемого круга, вокруг него будут находиться 3-5 самых близких людей (коллег). Каждый из них формирует свой ближний круг и так далее. Получается пирамидальная структура.

Эта структура больше подходит не бизнесу, церкви (Христос — апостолы -... священник в сельской церкви), армии (командир полка — ротные — взводные...), MLM, криминалу. Для этих структур борьба — норма жизни, поэтому пирамидальная структура для них эффективна, так как обеспечивает высокую скорость передачи информации.

На людей ближнего круга вы можете опереться в стрессовых ситуациях. Их нужно приближать и растить. Это люди, которые вам сопротивляются, но не противодействуют. На любое давление есть 3 варианта реакции: лояльность, сопротивление, противодействие. Что значит сопротивляться? Я давлю — он сопротивляется, я не давлю — и он не давит. Сопротивляющиеся люди вас не опрокидывают и под вами не прогибаются.

Вы можете управлять только своим ближним кругом, но не должны лезть в другие круги — это зоны ответственности других людей, не отнимайте у них власть.

«Слуга царю, отец солдатам»

Шефу нельзя показывать харизму. Харизма как ракета: летит в противоположную сторону от сопла. Хочешь лететь вверх — показывай харизму вниз, подчинённым. Хочешь лететь вниз — демонстрируй харизму руководителю.

Нужно учиться служить с радостью. Вы не номер 1 в системе, не надо иллюзий. Над вами есть кто-то, значит почему-то он эту позицию занимает.

С руководителем надо разговаривать на языке решений, с подчинёнными — на языке проблем.

Язык решений

Вы не грузите проблемами руководителя, не сообщаете о них до момента их решения. Вы не демонстрируйте своего превосходства, а указываете на ошибки мягко.

Язык проблем

Вы грузите проблемой, даёте широкий приказ, без алгоритмов и уточнений. Потому что уточняя, вы решаете за человека половину проблемы. Неправильно: «нужно выкопать яму в 5 метров, чтобы в неё положить трубу, которая потом будет изолирована». Правильно: «выкопать траншею под трубу». Пусть сам думает, расспрашивает, узнаёт. Вы делегируете, оставляя за собой возможность контроля.

Что значит быть отцом?

Психологи говорят, что харизма характеризуется переносом авторитета отца на её носителя. Харизматический лидер может вас наказать, потому что вы ему доверяете.

Функции отца: наказывать, воспитывать, судить, направлять, обучать.

Есть функции, которые мы часто считаем функциями отцов, на самом деле — это функции мамы: заботиться, защищать, поощрять, понимать, руководить.

Первое лицо в компании — психотерапевт, наставник и палач. Он учит, а тех кто не учится — лечит, а тех кто не лечится — мочит.

2015   Конспекты
Ранее Ctrl + ↓